Innovationsstrategien: Vom Tal der Tränen zum Gipfel

Was macht ein Unternehmen innovativ? Mit dieser brennenden Frage beschäftige ich mich zum Abschluss dieser vierteiligen Serie.

Widmen wir uns abschließend dem so genannten „Innovationsdilemma“. Dabei gilt der folgende Grundsatz, angelehnt an den früheren Staatschef der Sowjetunion, Michael Gorbatchev: Nicht nur wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Man könnte auch ausrufen: Auch wer zu früh mit seinem Produkt oder Idee den Markt zu entern versucht, den kann dasselbe Schicksal ereilen.

Manche revoutionäre Ideen in der Wirtschaft haben auch die passende Idee, reiten aber das falsche Pferd. Die Folge: Oft genug macht ein Nachfolger das Rennen am Markt, dem es gelingt, die Ursprungsidee zur richtigen Zeit am richtigen Ort, passend für die jeweilige Zielgruppe, leicht abzuwandeln, weiter zu entwickeln, um damit zu reüssieren.

Zurück am Wegesrand bliebe in diesem Szenario der gehörnte Impulsgeber. Eindrücklich beschrieben hat die damit verbundene Zwickmühle, entweder „Löffel oder Suppe“ in einem stets sich weiter drehenden Wirtschaftskreislauf zu sein, Professor Clayton M. Christensen. Und zwar in seinem mittlerweile auch auf Deutsch übersetzten Werk „The Innovators Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahn brechende Innovationen verlieren.“

Die Kernargumentation von Christensen: Auch großartige Unternehmen versagen oftmals im Wettbewerb um Innovationen, obwohl sie (fast) alles richtig machen. Sie beobachten akribisch den Wettbewerber, sie befragen ihre Kunden, und sie verfügen über stattliche Forschungs- und Entwicklungsbudgets. Trotzdem verlieren sie plötzlich die Marktführerschaft, sobald bahn brechende Veränderungen bei Technologien oder Marktstrukturen auftreten, wie sich am Beispiel der Mobilfunkbranche, Musikindustrie oder am Schicksal von Buchverlagen festmachen lässt.

Illustriert werden kann der damit verbundene Weckruf am Fallbeispiel Nokia, ein Unternehmen, das zu Beginn dieses Jahrtausends immerhin den Mobilfunkmarkt dominierte, um nur kurze Zeit später wieder von der Spitze der Innovationspyramide verdrängt zu werden. Positiv betrachtet wiederum kann derjenige, der mutiger agiert als der Marktdurchschnitt, auch mehr gewinnen als andere Marktakteure, die oft nur als die „kleine Alternativoption“ unter vielen anderen wenig hervorstechenden Varianten wahr genommen werden.

Hier nun kommt die zentrale These von Christensen und anderen Autoren ins Spiel: Selbst gut aufgestellte Unternehmen schwächen sich selbst, sofern sie nur nach den vorherrschenden Managementmethoden handeln. Jeder Innovationsmanager kennt das Prinzip: Wer viele Stammkunden besitzt, der vernachlässigt aus meist nachvollziehbaren Gründen neue Produkte und Märkte, sprich Innovationen. Um es noch provokanter auszudrücken: Es sollte entlang der gesamten Organisation immer eine Art „Damoklesschwert“ schweben, denn das Bessere ist stets der Feind des Guten.

Welches Regelwerk gilt nun, um das einmal Erreichte ebenso gut zu bewahren wie das Neue nicht zu weit aus dem Auge zu verlieren? Ein schlüssig abgeleitetes Patentrezept gibt es dafür nicht. Jede innovative Unternehmensstrategie kann nur individuell greifen. Verfolge ich als Unternehmen ein niedriges, mittleres oder hohes Innovationstempo? Zielt die Geschäftsleitung mit einer neuen Dienstleistung oder einem Produkt auf einen mit niedrigen bis mittleren Einstiegshürden versehenen Markteintritt, oder möchte man sich als „Outperformer“ positionieren?

Nur wer diese Fragen jenseits vom durch die eigenen Interessen verstellten Tunnelblick klar und eindeutig anzunähern vermag, der kann die richtige Mixtur aus Angriffs- und Abwehrstrategie einschließlich des passenden Timings entwickeln. Daneben bleiben immer noch genügend Unwägbarkeiten auf der unternehmerischen Roadmap bestehen, weshalb dem krisenerprobten Innovationsmanager immer auch eine zentrale Frühwarn- und Diagnosefunktion zufällt. Kurz, er fungiert immer auch als unbequemer Mahner im manches mal selbstgefälligen Alltagsgetriebe, möglichst ohne dabei als allseits unbeliebter „Besserwisser“ zu gelten.

Innovationsstrategien: Industrie 4.0 trifft Lean Management

Steuern autonome Produkte und Entscheidungsprozesse ganze Wertschöpfungsnetzwerke künftig nahezu in Echtzeit?

Es gibt in den Kreisen von Innovationsstrategen eine Reihe von Modewörtern. Sie reichen von Industrie 4.0 über Crowdsourcing bis hin zu Lean Management, um Veränderungen in den Wirtschaftswelt gerade bei den Produktionsprozessen zu beschreiben. Allerdings ist bei diesen pointierten Zuschreibungen nicht immer offensichtlich, worüber hier geredet werden soll. Deshalb zunächst einige Verknüpfungen aus Unternehmenssicht, um sich mit dem Status Quo der eigenen Innovationsstrategie zu beschäftigen. Hier ein Überblick über die unterschiedlichen Begriffsdefinitionen:

Crowdsourcing: bezeichnet die Auslagerung traditionell interner Teilaufgaben an eine Gruppe freiwilliger Nutzer, zum Beispiel über das Internet. Diese Bezeichnung ist eng an den Begriff Outsourcing angelehnt, gleich bedeutend mit der Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Dritte. Quelle: Wikipedia/LL

Lean Management: Darunter wird ein Managementansatz verstanden, der sich insbesondere durch die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der Simultanisierung auszeichnet und dabei sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt, eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen. Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon/LL

Open Innovation: Wie im ersten Teil dieser Serie bereits beschrieben, bezeichnet der Begriff Open Innovation bzw. offene Innovation die Öffnung des Innovationsprozesses von Organisationen – und damit die strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials. Das Konzept beschreibt die zweckmäßige Nutzung von in das Unternehmen ein- und ausgehendem Wissen, unter Anwendung interner und externer Vermarktungswege, um dadurch Innovationen bei Produkten und/oder Dienstleistungen zu generieren. Quelle: Wikipedia/LL

Industrie 4.0: Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ soll die vierte industrielle Revolution zum Ausdruck bringen. Die erste industrielle Revolution bestand in der Mechanisierung mit Wasser- und Dampfkraft, darauf folgte die zweite industrielle Revolution, die Massenfertigung mit Hilfe von elektrischer Energie, daran anschließend die digitale Revolution, der Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion. Das Ziel dieser neuen Evolutionsstufe ist die intelligente Fabrik, die sich neben einer effizienten Vernetzung auch durch die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse auszeichnet. Quelle: Wikipedia/LL

Wer nun diese vier begrifflichen Linien zusammen denkt, der erkennt den roten Faden, ein erweitertes Verständnis der klassischen Wertschöpfungskette zu generieren. Während Lean Management der Klassiker ist, für den verbindet sich heute vieles mit der neuesten Wortschöpfung „Industrie 4.0“. Das Thema betrifft die gesamte Wirtschaft, ruft jedoch in Reihen der Praktiker in den Unternehmen eine durchaus gut begründete Skepsis hervor.

Aber in Expertenkreisen hat sich das Schlagwort „Industrie 4.0“ bereits hartnäckig etabliert. Damit gemeint ist die Individualisierung aller Prozesse mit Hilfe der Informationstechnologie, also eine Weiterentwicklung des Internets der Dinge und des Cloud Computings. So sollen die Anwender von der App-Revolution auf breiter Front profitieren, eben auch in der klassischen Industrie.

Dass die Informationstechnologie heute alle Lebensbereiche erfasst hat, ist angesichts von Cloud Computing und mobilen Endgeräten kein Geheimnis mehr. Dass jedoch mit der fortschreitenden Digitalisierung auch der Anteil der professionellen IT-Systeme in der klassischen Industrie weiter zunimmt, mit dieser Tatsache beschäftigen sich bislang überwiegend Expertenrunden.

Sorgen bereitet jedoch die tiefe Kluft zwischen rationaler Erkenntnis und der alltäglichen Umsetzung. Schließlich rief so mancher Experte bereits vor zwei Jahrzehnten die Revolution des Computer Integrated Manufacturing (CIM) aus, eine vollständig durch vernetzte Rechner gesteuerte Fertigung. Doch die radikale Idee blieb damals im theoretischen Ansatz stecken, vor allem, weil es an passenden Schnittstellen und notwendigen Querschnittstechnologien mangelte.

Unter dem Leitmotiv Industrie 4.0 nimmt die Vision nun einen neuen Anlauf, bei der autonome Produkte und Entscheidungsprozesse komplexe Wertschöpfungsnetzwerke nahezu in Echtzeit steuern sollen. Es wäre ein Quantensprung, nach Dampfmaschine, Massenproduktion und Automatisierung. Die zwei Achsen sind, erstens: Cyber Physikalische Systeme (CPS), eine Einheit aus computertechnischen und physikalischen Systemen, etwa ein kommunikationsfähiger Sensor. Zweitens: Das „Internet der Dinge“, es verknüpft physikalisch identifizierbare Objekte (things) mit virtuellen Repräsentanten nach dem Muster der Internetstrukturen.

Maschinen, Anlagen, Werkstücke und Bauteile sollen künftig Daten und Informationen in Echtzeit austauschen. Die Folge: Ein möglicher Effizienzschub, bei einer höheren Sicherheit und gleichzeitiger Ressourcenschonung in Produktion und Logistik. Jedoch erfordert dieser Prozess von den dezentralen Einheiten vor Ort mehr Eigenverantwortung jenseits von Befehls- und Hierarchiesträngen. Es gibt also gerade für die Innovationsmanager viel zu tun, wenn sie die Verantwortung immer tiefer ins Unternehmen und ein weit verzweigtes Netzwerk hinein verlagern und von dort aus steuern.

Oder wie es ein gängiges Sprichwort aussagt: Jede Einheit ist nur so gut wie das schwächste Glieder in der Kette. Also: Für die Innovationskultur in den Unternehmen ist es bedeutsam, hinter den einzelnen Schlagworten den Menschen hinter der Maschine im Zusammenspiel mit der gesamten Organisation im Blickfeld zu behalten. Und hier lautet die Kernbotschaft: Erfinde Dich mit Hilfe Deiner Mitarbeiter, Partner und Kunden ständig neu, achte aber auch auf das Detail, das Kleingedruckte im zwischenmenschlichen Bereich.

Überprüfe Deine Selbstwahrnehmung häufiger als sonst. Denn die Zeit, in der neue Ideen und Produkte ausschließlich im gläsernen Elfenbeinturm durch wenige Tüftler und Denker heran gereift sind, diese Epoche gehört zur Vergangenheit der Pioniere in der ersten bis dritten Industrialisierungsphase. Ein intelligentes Netzwerkmanagement zu betreiben, lässt sich somit als die Schlüsselfertigkeit beschreiben, die Innovationsmanager heutzutage unter rauen Testbedingungen unter Beweis zu stellen haben. Die gute Nachricht lautet: Auch dies ist keine Geheimwissenschaft, wie ich im letzten Teil dieser Serie aufzeigen werde.

Innovationsstrategien (2): Warum Bill Gates in Berlin investiert

Jenseits vom Hype um die junge Gründerszene gibt es viele Gründe, warum unsere Wirtschaft sich neu orientieren sollte.

Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWI) hat kürzlich eine strukturelle Bestandsaufnahme der deutschen Gründerszene veröffentlicht. Die immerhin 114 Seiten umfassende Studie, die den Titel „Zukunft der Gründungsförderung – neue Trends und innovative Instrumente“ trägt, kann hier herunter geladen werden.

Die Kernbotschaft der Expertise aus der Feder des Beratungshauses evers & jung dürfte auf den ersten Blick kaum überraschend sein: Es schreiten vor allem junge Unternehmensgründer zur Tat, die Entwicklung weg von der klassischen Produktion und Dienstleistungsökonomie hin zu einer digitalen Netzwerkökonomie voran zu treiben. Der Trend ist durch fünf Charakteristiken geprägt:

Erstens: Die Gründer suchen und prägen neue Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung und Kontaktaufnahme via Crowdinvesting und Crowdsourcing.

Zweitens: Neue Partnermodelle basieren deutlich stärker als bisher auf dem  Netzwerkgedanken und der Vermittlung von Kontakten über Online-Plattformen, um von anderen zu profitieren. Mit reinem Altruismus hat dies freilich nicht viel zu tun. Es ist ein pragmatischer Weg, von anderen und gemeinsam zu profitieren.

Drittens: Ein weiterer Trend ist die Industrialisierung von Startups, bei der eine Unternehmensgründung durch einen standardisierten und beschleunigten Gründungsprozess stattfindet, die von einem Company Builder und Start-up bzw. Business Accelerator unterstützt wird.

Viertens: Es gibt einen Trend zum Outsourcing von Gründungsdienstleistungen und ein verstärktes Angebot für gründungsphasenspezifische Dienstleistungen und Produkte über Internet-Portale.

Fünftens: Dadurch wandelt sich auch das Bild des Unternehmers in der Wahrnehmung der Gesellschaft. Die Gründung eines eigenen Unternehmens wird für weitere Zielgruppen zur ernsthaften Option. Gründung wird „chic“. Infolge dessen entstehen trotz einer in Deutschland relativ Risikoaversen Kultur neue und vielfältige Gründungstypen, was heterogene Geschäftskonzepte und innovative Prozesse beschleunigt, was man auch immer unter diesem schillernden Begriff verstehen mag.

Quelle: BMWI/evers & jung/LL

Im Ergebnis entsteht laut der Studie eine heterogene und vielgestaltige Gründungslandschaft in Deutschland, was neue Chancen offeriere, Wachstumsimpulse für die gesamte Volkswirtschaft zu setzen. Wer sich das Papier aufmerksam durchgelesen hat, findet darin gerade als „betrieblicher Innovationsbeauftragter“, oder neudeutsch: Business Development oder Innovation Manager, eine Reihe von interessanten Angriffspunkten für das eigene Aufgabendesign.

Zum einen bleibt jenseits des Gründerhypes festzuhalten, dass von einer deutschen Willkommenskultur für Startup-Gründer nicht allzu viel zu bemerken ist. Denn nach wie steht hierzulande kaum Risiko- und Wagniskapital zur Verfügung. Auch mangelt es an professionellen Strukturen wie etwa im Silicon Valley, um die Akteure aus Forschung, Industrie und Gründerszene effizient miteinander zu vernetzen.

Fest steht auch: Weder bringen das Internet und seine Geschäftsmodelle neue Arbeitsplätze für die Massen hervor, noch ist im Web 2.0-Zeitalter zwingend eine etablierte Infrastruktur notwendig, um etwas Neues auf die Beine zu stellen. Eine offene Frage ist vielmehr, ob sich die selbst proklamierte neue deutsche Startup-Generation jenseits vom geistigen Raubkopieren einen Namen machen kann. Und diese Rolle beansprucht die neue Generation zumindest in Teilen zweifellos.

Die wichtigste Nachricht lautet somit: Es werden nicht nur Ideen aus den USA kopiert und nachgeahmt, sondern es entstehen eigenständige Konzepte mit gewissem Charme. Zu den wichtigsten Vertretern aus Berlins kleinem Silicon Valley gehört ResearchGate, eine Art Facebook für Wissenschaftler. Das von drei Forschern aus Boston entwickelte Portal strebt als soziales Netzwerk für die Wissenschaft nach einer weltweiten Führungsrolle. Und das Unternehmen entschied sich ganz bewusst für Berlin als Standort. Vor kurzem investierte immerhin kein Geringerer als Microsoft-Gründer Bill Gates frisches Geld in das aufstrebende Unternehmen.

Bundestagswahl: Ich sehe Lichter, die Du nicht siehst

Die Bundestagswahl ist für eigenverantwortliche Wähler eine Qual der richtigen „Urnenwahl“. Deshalb statt vieler Worte von mir als Einstimmung zum Wahlsonntag ein Lied der Sängerin Marla Blumenblatt, die das nicht ganz so grelle Scheinwerferlicht von Berlin beschreibt.

Da bleibt einem mit einem kleinen Zwischenton nur zu sagen: Ich sehe was, was Du nicht siehst. Und zwar im Spiegel, den leider viele Berufspolitiker allzu gerne meiden. Dort erkennen wir uns in der Tat nicht mehr wieder.

Aber träumen darf man: Ich bin wie die Lichter von Berlin, erzählt mir, wer ich bin….

Innovation: Macht Wandel Unternehmen erfolgreich?

Neue Prinzipien in der Managementkultur halten Einzug. Denn nur durch Öffnung nach außen können Unternehmen sich an rasante Evolutionssprünge in der Wirtschaft und Gesellschaft anpassen. Einige Ansätze zur ganzheitlich integrierten Innovationsstrategie.

Erster Teil: Wenn Goliath David auf Augenhöhe trifft

Um bis zum Ursprung eines Problems vorzudringen, empfiehlt es sich gelegentlich, direkt an der Begriffsdefinition anzusetzen. So auch beim Begriff „Innovation“. Bei wikipedia lesen wir, darunter nicht den Abklatsch des alt Hergebrachten zu verstehen, sondern tatsächlich eine neue Erfindung oder Idee, die unsere Wirtschaft und Gesellschaft verändert und weiter bringt.

„Organisationen können sich in einer zunehmend diversifizierten Welt weit verteilten Wissens nicht nur auf ihre eigene Innovationskraft verlassen, sondern sind verstärkt auf die Integration und Nutzung externer Informationen und Kompetenzen angewiesen.“

Quelle: Wikipedia

Gerade große Unternehmen folgen mittlerweile dem von Henry Chesbrough entwickelten Konzept der „offenen Innovationskultur“ (Open Innovation), das auf einem einfachen Leitgedanken fußt: Letztlich profitiert ein Unternehmen durch die Öffnung nach außen stärker, als wenn es an der intellektuellen Abschottung festhält. Dies gilt natürlich nur für den Fall, dass ein Monopol oder Oligopol sich nicht mehr als überlebensfähig erweist, indem es den anderen seine Marktbedingungen auferlegen kann.

Wegweisend für das Prinzip Wandel, auch aufgrund des harten Wettbewerbs, ist unter anderem die IT- und Internetbranche. Beispiel SAP: Um mit der neuen Datenbanktechnologie SAP Hana erfolgreich zu sein, schlägt der Konzern neue Wege und Kooperationen nicht nur mit etablierten Partnern ein. So etwa mit der Startup-Szene, wie ein eigens dazu einberufener Gründerkongress in Berlin aufzeigte.

Aber der Trend greift längst auch auf andere, bislang verschlossene und diskrete Branchen über. Gemeint damit ist beispielsweise die Energiewirtschaft. Oder nehmen wir auch die Banken. Man könnte es so formulieren: David fordert Goliath heraus. Wenn es viele kleine Davids gibt, empfiehlt es sich für Goliath, besser zuzuhören und mit ihnen zu kooperieren, statt diese zu unterdrücken und klein zu halten.

Beispiel Stromkonzerne: Wollen sie auch in Zukunft ein entscheidendes Wort bei der Energieversorgung mit reden, bleibt ihnen nichts anderes übrig, als vom hohen Ross herunter zu steigen. Denn es gibt nach dem Aus für die Atombranche zu viele kleine Davids, sprich neue Konzepte zur dezentralen Energieversorgung, als dass Goliath diese einfach ignorieren kann. Mit anderen Worten: Die Stromriesen haben keine Wahl, es müssen neue Ideen her, auch um den Margenschwund zu kompensieren.

Nicht dass die Hierarchien komplett verschwinden werden. Aber Konzerne eruieren neue Spielvarianten in der Zusammenarbeit, sie investieren in ökologisch ausgerichtete Start ups und versuchen, externe Innovationspotentiale zu wecken und strategisch zu nutzen. Weiteres Beispiel Banken: Um das verspielte Vertrauen nach der Finanzkrise wieder zurück zu gewinnen, müssen auch sie sich für neue Kooperationen und Partnermodelle öffnen.

Hier befinden wir uns – ebenso wie bei den klassischen Energieversorgern – zwar ebenfalls in einer Evolutionsphase des vorsichtigen Herantastens an die neuen Möglichkeiten. Aber es wird auch den Big Playern aus der Finanzwelt nichts anderes übrig bleiben, als auf offene Innovationsnetzwerke zu setzen, so sie denn anhand rasch wandelnder Technologien und Märkte erfolgreich am Ball bleiben möchten.

Fazit: Die großen Konzerne öffnen sich vorsichtig dem Geist der offenen, zumindest mental gleich berechtigten Kooperation mit externen Akteuren.

Die wichtigste Zielstellung für Innovationsmanager in diesem Kontext lautet: Es kommt auf ein zielgerichtetes und pragmatisches Herangehen an, von dem beide Seiten gleichermaßen profitieren. Reine Marketingversprechen oder ein lediglich formal vollzogener Schulterschluss zwischen Goliath und David reichen nicht aus, um die eigene Wandlungsfähigkeit zu demonstrieren.

Kurz: Ein entsprechend schlagkräftiges Innovationsteam sollte direkt unterhalb der Vorstandsetage angesiedelt zu sein, um langfristigen Nutzen bei der Erschließung neuer Märkte oder dem Ausbringen von neuen Produktlösungen und Dienstleistungen im Schulterschluss mit anderen Partnern zu generieren.

Neues aus der bitter-süßen Finanzwelt der Energiewende

In meiner regelmäßiger Kolumne auf den Online-Seiten des Wallstreet Journals Deutschland lege ich die Hand auf den Puls der deutschen Energiewende. Vor allem beleuchte ich dort neue Finanzierungskonzepte.

Experten gehen davon aus, dass uns neue Stromtrassen in den kommenden zehn Jahren rund 20 Milliarden Euro kosten werden. Eine stolze Summe, die im Zuge der Energiewende freilich notwendig ist, um den Ausbau der erneuerbaren Energien einschließlich der dafür notwendigen Leitungen vorwärts zu treiben.

Auf die Frage, woher das Geld kommen soll, haben die Verantwortlichen schnell eine Antwort parat: Bundesumwelt- und Bundeswirtschaftsministerium haben sich mit den Netzbetreibern im Juli dieses Jahres darauf verständigt, den Bürgern die Möglichkeit zu offerieren, sich direkt am Jahrhundertprojekt der „deutschen Energiewende“ finanziell zu beteiligen. Bis zu 15 Prozent der Investitionssumme sollen über eine Bürgeranleihe bereitgestellt werden.

Mehr dazu unter dem folgenden Link:

Bürgeranleihe: Neues Finanzinstrument zum Netzausbau erweist sich als Rohrkrepierer 

Tja, angesichts so mancher Irrungen und Wirrungen in der deutschen Energiepolitik kommt auch mir nicht immer ein Lächeln über die Lippen. Zu Risiken und Nebenwirkungen befragen Sie bitte den Steuerzahler.

Aber es gibt natürlich auch das eine oder andere Positive zu berichten. Etwa in meiner Kolumne, die zeigt, wie soziale Netzwerke die Energiewende beschleunigen.

Junge Unternehmensgründer sind hier schon weiter. Auf der Online-Plattform rethink finance etwa bieten drei Berliner Studenten seit kurzem einen einfachen und transparenten Zugang zu Finanzprodukten der führenden nachhaltig orientierten Banken in Deutschland. Konkret kooperiert man bereits mit der Triodos Bank.

Auch denkt der Betreiber über ein honorarbasiertes Geschäftsmodell nach, statt marktüblicher Provisionen. Mehr dazu auf dem Blog von rethink finance. Der Kunde könnte dann selbst entscheiden, ob er einen Teil seines Investments an die Plattform zurückgeben möchte.

Klar ist, dass nachhaltige Investments die Energiewende vorantreiben, bis zu einem gewissen Punkt zumindest, solange die steigenden Strompreise den Erfolg der „Bürgerenergiewende“ nicht gefährden. Mehr dazu in dieser Kolumne.

 

Also: Trotz dem hippen Trend bitte immer das Kleingedruckte beachten.

Green Governance für dezentrale Energiewende

Die Rekommunalisierung der Energieversorgung schreitet voran. In Berlin und Hamburg forcieren Bürgerinitiativen die Gründung landeseigener Stadtwerke. Mit Chancen, aber auch gewissen Risiken und Nebenwirkungen. Das wirft die Frage auf: Gibt es einen Plan für die erfolgreiche Steuerung der Energiewende gemeinsam mit den Bürgern?

Mindestens 173.000 Stimmen mussten die Initiatoren laut Berliner Energietisch einsammeln, um ein Volksbegehren erfolgreich auf den Weg zu bringen. Die erforderliche Zahl wurde mit 265.000 Ja-Stimmen (davon 228.000 gültige) deutlich übertroffen.

Somit werden die Berlinerinnen und Berliner im Herbst dieses Jahres über die Zukunft ihrer Energieversorgung abstimmen. Ähnliches zeichnet sich auch in Hamburg mit dem Erfolg der Initiative „Unser Hamburg – unser Netz“ ab.

Die Botschaft an die politisch Verantwortlichen ist klar. Nach den Vorstellungen der Bürgerinnen und Bürger sollen sie sich für eine bezahlbare und ökologisch ausgerichtete Energieversorgung stark machen. Ein kommunales Stadtwerk soll aufgebaut werden, das kostengünstig und umweltverträglich Energie für die Bevölkerung produziert. Zudem soll das Strom- und Gasnetz wieder in landeseigene Hände gelegt werden. Die Menschen greifen also mehr denn je erfolgreich in das Geschehen ein. Natürlich sollte es der Sache insgesamt dienen.

Wie also lassen sich demokratische Bürgerkontrolle und Selbstverwaltung im Prozess zur dezentralen Energiegewinnung und -versorgung produktiv steuern? Die gesellschaftliche Akzeptanz für die Begründung eines Großprojekts wie der Energiewende garantiert noch lange nicht, dass ein Vorhaben vor Ort auch akzeptiert wird. Man denke nur an die zu erwartenden Proteste, sollte es Berlin nicht gelingen, seine Leitungen und Umspannwerke vom derzeitigen Besitzer Vattenfall zurückzukaufen. Entsprechend dem europäischen Wettbewerbsrecht muss das Berliner Stromverteilnetz nämlich an den besten Bieter vergeben werden, Volksentscheid hin oder her.

Hier dürfte auch und vor allem hinter den Kulissen weiter gefeilscht werden, was den Unmut mancher Menschen eher noch verstärken dürfte. Oder man denke an die Kritik, die sich entzündet, sobald klar ist, wo genau die neue Stromtrasse verlaufen wird oder das Windrad aufgebaut werden soll. Es ist auch eine unausgesprochene Bankrotterklärung der alt hergebrachten hierarchischen Projektmethode. Denn im Jahr 2013 sind Politik und Verwaltung nicht mehr allein in der Lage, großen Bauvorhaben überhaupt die erforderliche Legitimität zu verleihen.

Um der Energiewende trotzdem zum Erfolg zu verhelfen, ist die Politik auf der Zeitschiene daher gut beraten, eine Art proaktive „Green Governance“ zu praktizieren und mit der Bevölkerung gemeinsam – nicht ohne sie – nach Spielräumen zu suchen, in denen eine Verständigung möglich ist. Der erste und wichtigste Schritt wird dabei sein, mit den Menschen ins Gespräch zu kommen. Aber nicht nur „pro forma“.

Es gilt also, vom hohen Ross herunter zu steigen und die Strategiespielchen zu unterlassen, offen und vollständig über die Planungen zu informieren, vor allem verständlich und glaubwürdig mit den Betroffenen zu kommunizieren. Es führt kein Weg daran vorbei: Soll die Energiewende gelingen, müssen praktikable Lösungen zur Umsetzung des ambitionierten Vorhabens mit der Bevölkerung gemeinsam – und nicht gegen sie – erarbeitet werden.

Fazit: Für die erfolgreiche Green Governance braucht es Mut, sich zu öffnen und eine Dialogkultur, die von Respekt geprägt, in vielen Teilen aber erst noch zu entwickeln sein wird. Sollte dies nicht gelingen, steht – auch angesichts von Strompreisen, die der Entwicklung vorauslaufen – nichts weniger als die Akzeptanz der Bevölkerung und damit das Großprojekt „Energiewende“ insgesamt auf dem Spiel. Ein Masterplan, der die Energiewende im nationalen oder gar europäischen Rahmen erfolgreich steuert, wird nicht darum herumkommen, die Bevölkerung als aktiven Part ernst zu nehmen.

Crowdfunding: Volksbank Bühl bilanziert Erfahrungen à la carte

Einige Finanzinstitute beginnen damit, das Potential der finanziellen Schwarmintelligenz im Netz für sich und die Gemeinschaft zu nutzen. Nach dem Motto: Gemeinsam sind wir stärker. Beispiel Genossenschaftsbanken: Als einer der Vorreiter gilt die Volksbank Bühl.

Warum mit „Viele schaffen mehr“ http://www.viele-schaffen-mehr.de im Frühjahr ein gänzlich eigenständiges Spendenportal gestartet worden ist, begründet Vorstand Claus Preiss so:  Das Prinzip Crowdfunding sei quasi von Raiffeisen und Schultze-Delitzsch erfunden worden, aber eben noch ohne das Internet.

Im Interview berichtet Preiss zum Stand der Dinge (Status: Mitte August). Die  Testphase des Projekts „Bank trifft Community via Crowdfunding“ ging gerade erst mit dem heutigen 2. September zu Ende. Die bisherigen Erfahrungen machen jedenfalls offenbar Mut zu „viele schaffen mehr“. So wie es aussieht, dürften neun von dreizehn Projekten erfolgreich finanziert worden sein, mit einem Gesamtvolumen zwischen 30.000 und 40.000 Euro.

Social Banking 2.0: Herr Preiss, welches waren die Motive und Beweggründe „Viele schaffen mehr“ zu starten?

Claus Preiss: Crowdfunding wurde ja quasi von Raiffeisen und Schultze-Delitzsch erfunden – nur eben ohne das  Internet. Für uns liegt es deshalb Nahe, neue Methoden zu nutzen, um das genossenschaftliche Prinzip auf das Internet zu übertragen.

Wie startet man ein solches Vorhaben „richtig“, wie bekommt man Kunden, Mitarbeiter und Partner „ins Boot“?

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist meiner Auffassung nach die umfassende Kommunikation von Sinn und Zweck eines solchen Projektes. Wir haben schon früh damit begonnen über unsere interne Social Business Plattform „Volksbank Bühl Connect“ das Projekt vorzustellen. Auch die externe Kommunikation war essentiell, denn viele gemeinnützige Organisationen und Vereine kannten Crowdfunding noch nicht. Dementsprechend haben wir unsere Kommunikation ausgerichtet und unter anderem Infotage angeboten. Mit Startnext.de, T-Systems MMS und der VR-Networld hatten wir die richtigen Partner. Ohne deren Expertise wäre eine Realisierung nicht möglich gewesen.

Welche Art von Projekten eignet sich besonders, z.B. Bildung vs. Soziales, vs. Infrastruktur und anderen Themen?

Stand heute lässt sich das abschließend noch nicht beantworten. Derzeit sieht es so aus, als ob es zwar auch auf den Inhalt des Projektes ankommt, aber noch viel mehr darauf, inwieweit es den Projektinitatoren bzw. den Organisationen hinter dem Projekt gelingt, die Werbetrommel für das Projekt zu rühren.

Kann man das Vorhaben auch als eine Art Test- und Suchlauf für die ganze Volksbankengruppe ansehen, inwieweit die Kunden vor Ort aber auch bundesweit bereit sind, eigene Projekte zu initiieren bzw. andere auf der Plattform zu unterstützen. Oder ist das zu hoch gegriffen?

Das wäre vielleicht ein bisschen hochgegriffen. Ich kann nicht für die anderen Volksbanken Raiffeisenbanken sprechen, aber dennoch würde ich mir wünschen, wenn weitere VR Banken viele-schaffen-mehr.de unterstützen und in ihrem Geschäftsgebiet einsetzen. Wir wissen bereits von einigen Banken, die die Einführung derzeit planen.

Warum greifen bislang die Banken generell das Thema Crowdfunding so zögerlich auf, welche Hürden und Herausforderungen stellen sich?

Da gibt es durchaus einige Herausforderungen. Angefangen von kulturellen Fragestellungen bei Kunden und Kolleginnen und Kollegen, bis hin zu Fragen des Risikomanagements oder der Kanibalisierung von Ertragsstrukturen. Als Regionalbank stellt sich darüber hinaus die Frage einer kritischen Reichweite. Auch bei viele-schaffen-mehr.de kann man schon sehen, dass das Finden von Unterstützern kein Selbstläufer ist. Auf viele dieser Fragen gibt es noch keine Antworten. Deshalb ist es uns auch so wichtig, mit unserer Plattform erste Erfahrungen zu sammeln.

Im Prinzip scheint Crowdfunding gerade für Genossenschaftsbanken ein idealer Gestaltungsansatz zu sein, warum lassen sich Anspruch und Wirklichkeit so schwer miteinander verbinden?

Das Crowdfunding und das genossenschaftliche Prinzip zusammen passen, steht außer Frage. Ich glaube das braucht einfach noch ein bisschen Zeit. Wie bereits angedeutet, beschäftigen sich ja einige Banken mit der Einführung dieser Plattform. Wann und ob der Sprung von Crowdfunding zu Crowdinvesting gemacht wird, kann ich noch nicht abschließend beurteilen.

Welches sind die bislang gelernten Lektionen aus dem Projekt „Viele schaffen mehr“?

Das Projekt muss leicht verständlich sein und Menschen begeistern. Die Projektinitiatoren müssen 100%ig hinter dem Projekt stehen und dafür brennen, dieses Projekt zu realisieren. Förderlich ist ein bereits vorhandenes Netzwerk (z.B. die Mitglieder eines Vereins) und eine professionelle Umsetzung auf der Crowdfunding-Plattform. In diesem Zusammenhang muss man vor allem die Bedeutung von Videos unterstreichen.

Anders gefragt: Was funktioniert, was nicht?

Was nicht funktioniert ist sein Projekt auf der Plattform vorzustellen und dann nichts mehr zu machen. Ab dem Zeitpunkt der Startphase – also wenn ein Projekt online freigeschaltet wird – geht die eigentliche Arbeit für die Projektinitiatoren erst lost. Ein Projektblog will gepflegt sein, die Werbetrommel muss gerührt werden und vor allem weitere Menschen z.B. im eigenen Verein als Multiplikator gewonnen werden. Wir versuchen die Projektinitiatoren dabei so gut es geht zu unterstützen.

Welche weiteren Schritte sind geplant, welche Projekte laufen aussichtsreich, welche inhaltlichen Schwerpunkte kristallisieren sich für eine lokale Bank als geeignet heraus?

Stand heute sind bereits 3 Projekte finanziert. 2 weitere Projekte sollten in der restlichen Zeit noch finanziert werden[Anmerkung: Stand Mitte August]. Das ist ein durchaus guter Start für die Plattform. Nach dieser Startphase werden wir die Plattform wohl weiter betreiben. Gemeinnützige Organisationen und Vereine aus unserem Geschäftsgebiet können dann die Plattform als Finanzierungsinstrument nutzen.

Wieweit werden sich künftig auch andere Banken in dieses spannende, aber auch sensible Terrain vorwagen?

Einige Volksbanken planen derzeit die Einführung der Crowdfunding Plattform. Ich denke in den nächsten Wochen werden die ersten online gehen.

Wie kann die Bank sowas IT-technisch und auch von den Regularien her sauber umsetzen?

In diesem Zusammenhang hatten wir durch unsere Kooperationspartner VR-Networld, T-Systems und Startnext ausreichend Know-How. Außerdem wurde im Prüfungsprozess eine Kanzlei mit der Bewertung von Chancen und Risiken und für die Formulierung von AGBs etc. hinzugezogen.

Da gibt es ja doch einiges zu beachten, welches sind die „basics“, welches die zusätzlichen Elemente, die notwendig sind?

Gibt es in der Tat. Basics sind in diesem Zusammenhang mit Sicherheit die Paymentprozesse (insbesondere die Frage der Rückabwicklung von Projekten) sowie die Treuhänderische Verwaltung der Gelder und der entsprechenden Vereinbarungen mit dem Kunden. Darüber hinaus sind Fragen des Datenschutzes und der weiteren Nutzungsbedingungen zu klären. Natürlich muss das System auch sicher sein und letztendlich soll es trotzdem Spaß machen, die Plattform zu nutzen.

Interview: Lothar Lochmaier