Innovationsstrategien: Vom Tal der Tränen zum Gipfel

Was macht ein Unternehmen innovativ? Mit dieser brennenden Frage beschäftige ich mich zum Abschluss dieser vierteiligen Serie.

Widmen wir uns abschließend dem so genannten „Innovationsdilemma“. Dabei gilt der folgende Grundsatz, angelehnt an den früheren Staatschef der Sowjetunion, Michael Gorbatchev: Nicht nur wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Man könnte auch ausrufen: Auch wer zu früh mit seinem Produkt oder Idee den Markt zu entern versucht, den kann dasselbe Schicksal ereilen.

Manche revoutionäre Ideen in der Wirtschaft haben auch die passende Idee, reiten aber das falsche Pferd. Die Folge: Oft genug macht ein Nachfolger das Rennen am Markt, dem es gelingt, die Ursprungsidee zur richtigen Zeit am richtigen Ort, passend für die jeweilige Zielgruppe, leicht abzuwandeln, weiter zu entwickeln, um damit zu reüssieren.

Zurück am Wegesrand bliebe in diesem Szenario der gehörnte Impulsgeber. Eindrücklich beschrieben hat die damit verbundene Zwickmühle, entweder „Löffel oder Suppe“ in einem stets sich weiter drehenden Wirtschaftskreislauf zu sein, Professor Clayton M. Christensen. Und zwar in seinem mittlerweile auch auf Deutsch übersetzten Werk „The Innovators Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahn brechende Innovationen verlieren.“

Die Kernargumentation von Christensen: Auch großartige Unternehmen versagen oftmals im Wettbewerb um Innovationen, obwohl sie (fast) alles richtig machen. Sie beobachten akribisch den Wettbewerber, sie befragen ihre Kunden, und sie verfügen über stattliche Forschungs- und Entwicklungsbudgets. Trotzdem verlieren sie plötzlich die Marktführerschaft, sobald bahn brechende Veränderungen bei Technologien oder Marktstrukturen auftreten, wie sich am Beispiel der Mobilfunkbranche, Musikindustrie oder am Schicksal von Buchverlagen festmachen lässt.

Illustriert werden kann der damit verbundene Weckruf am Fallbeispiel Nokia, ein Unternehmen, das zu Beginn dieses Jahrtausends immerhin den Mobilfunkmarkt dominierte, um nur kurze Zeit später wieder von der Spitze der Innovationspyramide verdrängt zu werden. Positiv betrachtet wiederum kann derjenige, der mutiger agiert als der Marktdurchschnitt, auch mehr gewinnen als andere Marktakteure, die oft nur als die „kleine Alternativoption“ unter vielen anderen wenig hervorstechenden Varianten wahr genommen werden.

Hier nun kommt die zentrale These von Christensen und anderen Autoren ins Spiel: Selbst gut aufgestellte Unternehmen schwächen sich selbst, sofern sie nur nach den vorherrschenden Managementmethoden handeln. Jeder Innovationsmanager kennt das Prinzip: Wer viele Stammkunden besitzt, der vernachlässigt aus meist nachvollziehbaren Gründen neue Produkte und Märkte, sprich Innovationen. Um es noch provokanter auszudrücken: Es sollte entlang der gesamten Organisation immer eine Art „Damoklesschwert“ schweben, denn das Bessere ist stets der Feind des Guten.

Welches Regelwerk gilt nun, um das einmal Erreichte ebenso gut zu bewahren wie das Neue nicht zu weit aus dem Auge zu verlieren? Ein schlüssig abgeleitetes Patentrezept gibt es dafür nicht. Jede innovative Unternehmensstrategie kann nur individuell greifen. Verfolge ich als Unternehmen ein niedriges, mittleres oder hohes Innovationstempo? Zielt die Geschäftsleitung mit einer neuen Dienstleistung oder einem Produkt auf einen mit niedrigen bis mittleren Einstiegshürden versehenen Markteintritt, oder möchte man sich als „Outperformer“ positionieren?

Nur wer diese Fragen jenseits vom durch die eigenen Interessen verstellten Tunnelblick klar und eindeutig anzunähern vermag, der kann die richtige Mixtur aus Angriffs- und Abwehrstrategie einschließlich des passenden Timings entwickeln. Daneben bleiben immer noch genügend Unwägbarkeiten auf der unternehmerischen Roadmap bestehen, weshalb dem krisenerprobten Innovationsmanager immer auch eine zentrale Frühwarn- und Diagnosefunktion zufällt. Kurz, er fungiert immer auch als unbequemer Mahner im manches mal selbstgefälligen Alltagsgetriebe, möglichst ohne dabei als allseits unbeliebter „Besserwisser“ zu gelten.