Social Banking 2.0 – Der Kunde übernimmt die Regie

Co-Creation (1): Gemeinsam sind wir stärker

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Der Kunde sitzt in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen mit am Regiepult. Wie ein Trend Schule macht.

Was früher unter dem konservativen Mantel der einfachen oder qualifizierten Kundenbefragung daher kam, dafür gibt es heute viele Begriffe und ein Ziel: Nicht wenige Unternehmen beschäftigen sich mittlerweile aktiv damit, dem eigenen Innovationskreislauf einen zusätzlichen Kick zu verleihen, via Design Thinking, Community Sourcing, Collaborative Economy, und, last but not least, der Co-Creation. Die Nutzer und Endkunden nehmen dabei als „Crowdworker“ direkten Einfluss auf Faktoren wie Markenbildung und Produktentwicklung.

Dass Crowdsourcing mitunter sogar traditionelle Unternehmensstrukturen ersetzen kann, demonstriert der Hamburger Unternehmer Uwe Lübbermann. Die von ihm ins Leben gerufene Getränkemarke Premium http://www.premium-cola.de/cola wird offenbar bereits seit elf Jahren vollständig aus der Crowd gesteuert, ganz ohne Geschäftsleitung oder Büros. Über eine Mailingliste verhandeln Kunden, Händler, Lieferanten und Mitarbeiter jede Unternehmensentscheidung. Der Firmenchef Lübbermann sowie die „Premium-Crowd“ setzen dabei auf die Prinzipien Konsens, Transparenz und nachhaltiges Wirtschaften.

Allerdings lassen sich derartige Beispiele nicht so einfach auf industrielle Kernbereiche jenseits von Konsumprodukten übertragen. Trotz des deutlichen Mehrwerts, den Crowdsourcing Unternehmen bieten kann, empfiehlt der eco-Verband den Unternehmen und Gründern eine durchdachte Herangehensweise. Denn Crowdsourcing stecke trotz seines Potenzials und deutlichen Fortschritten noch immer in einer frühen Entwicklungsphase. Einige missglückte Kampagnen der letzten Jahre – etwa der oft zitierte Designwettbewerb ‚Mein Pril – mein Stil’ von Henkel – hätten deutlich gezeigt, dass sich Risiken nie komplett ausschließen lassen, so der Verband.

Um deshalb an der richtigen Stelle anzusetzen, haben einige Management-Vordenker dazu an einer passenden Methodik gefeilt, um die Vorhaben in eine Struktur zu gießen, mit deren Hilfe Unternehmen ihre Anstrengungen nach Produkt- und Serviceinnovationen intensivieren. Mit Blick auf das via Web 2.0 deutlich verstärkte Interaktionsniveau rückt dabei die aktive Kundenbeteiligung in den Fokus. Das Stichwort dazu lautet Co-Creation, ein in diesem Kontext praxistauglicher Terminus, den ich deshalb in dieser Serie vereinfachend gebrauche.

Aber: Die jeweiligen Konzepte dahinter können allerdings recht unterschiedlich angelegt sein. Zunächst einmal sei festgestellt, dass es sich bei der „Co-Creation“ um mehr als einen Modetrend handelt. Umso mehr sollte jede Initiative sorgfältig geplant sein, was die aktive Rückendeckung der Unternehmensspitze voraussetzt. Dazu im Verlauf dieser vierteiligen Serie mehr. Was macht nun die Co-Creation als besonders wertvoll für die Unternehmen?

Es ist vor allem der runde Tisch und der aktive Ideenaustausch, den Spezialisten aus dem Unternehmen, Experten und Kunden gemeinsam orchestrieren. All dies auf systematischer Basis, etwa nach dem Motto des bildhaften Denkens und Handelns, das die d.school in Stanford, getreu den Grundlagen von Design Thinking als iterative Vorgehensweise wie folgt umschreibt: „Verstehen, Beobachten, Definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln, Testen und Weiterentwickeln“. Der Ideenfindungsprozess verläuft spontan, manchmal chaotisch, er bringt aber häufig gerade deshalb weniger vorhersehbare Ergebnisse mit sich, als wenn sich nur die fachlich bzw. formal zuständigen Spezialisten um den Tisch versammeln.

Grundsätzlich basiert die Methodik auf der Annahme, dass ein Unternehmen zu besseren und erfolgreicheren Produkten und Dienstleistungen gelangt, wenn sich nicht nur im gläsernen Elfenbeinturm interdisziplinäre Teams zusammentun, um intensiv daran zu arbeiten, sondern wenn parallel dazu auch die Nutzerperspektive aktiv eingebunden wird. Als Blaupause gilt hier der Global Player Apple, der es in den letzten Jahren vorexerziert hat, wie sich benutzerfreundliche, adaptiv ausgerichtete Produkte bis zur Marktreife entwickeln lassen, die die Kunden begeistern.

Wie eingangs beschrieben, lässt sich dieser Ansatz jedoch nicht von jedem x-beliebigen Unternehmen so einfach kopieren. Das Android- Betriebssystem im Mobilbereich wäre ein solches Beispiel zur Co-Creation, da es sich um eine Open Source Software für mobile Endgeräte handelt, auf der aufgesetzt und weiter entwickelt werden kann. Ein anderes Beispiel ist der Online-Gaming Spezialist Zynga, der auf Facebook aufsetzt, dabei aber ein eigenes System bildet. Aber der offene Ansatz stellt ales andere als einen langfristigen Überlebensgaranten dar. Denn offenbar haben die meisten Nutzer keine Lust mehr auf Zynga-Spiele, orakelt jedenfalls die Tageszeitung FAZ.

Wenden wir uns aber nach diesem kurzen Exkurs zur innovationsgetriebenen IT-Branche dem deutlich behäbigeren Bankensektor zu: Was passiert, wenn ein Investmentfonds nicht nur von Marktanalysten, Controllern, Risikomanagern und dem Business Development zusammengestellt würde? Wenn nicht nur Mitarbeiter das innerbetriebliche „Vorschlagwesen“ beeinflussten, wenn also Kunden plötzlich die Allokation von Projekten, Geldmitteln, ja ganzen Unternehmensstrategien mitgestalteten? Träume sind zwar erlaubt. Gerade in bislang so diskreten Branchen wie der Finanzindustrie oder Energiewirtschaft erscheint dies kaum als massentaugliche Fiktion.

Außerdem offeriert die Methode Co-Creation keine allgemein gültige Blaupause für den unternehmerischen Erfolg. Vor allem sollte es sich um deutlich mehr als reine Kundentests zur Nutzerakzeptanz von Produkten handeln. Schließlich sind gerade Apple’s bahn brechende Innovationen nicht von Kunden, sondern von hoch bezahlten Entwicklerteams aus der Taufe gehoben worden. Von zentraler Bedeutung ist es deshalb, eine klare Fragestellung, sprich ein brennendes Problem zu identifizieren – und in eine systematische Vorgehensweise zu überführen, damit heterogene Arbeitsteams unter Einbezug der Kunden zu praktikablen und zielführenden Ergebnissen gelangen.

Dies setzt voraus, dass den Verantwortlichen klar ist, worum es bei der Co-Creation geht. Handelt es sich um eine Serviceinnovation? Ein gänzlich neues Produkt? Neue Partner in der Wertschöpfungskette? Nur wer entsprechende Vorhaben sorgfältig plant und in den Arbeitsalltag integriert, kann jenseits von Marketing und Imagepflege profitieren. Im zweiten Teil beleuchte ich die Potentiale der Co-Creation anhand von Praxisbeispielen aus der Finanzbranche.

Written by lochmaier

Oktober 9, 2013 at 6:53 vormittags

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Co-Creation (Serie): Der Kunde, also der Feind?

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Beum Lesen eines alten Börsenklassikers stieß ich auf einen interessanten Merksatz:

“Ein berühmter französischer Spruch an der Börse lautet: Der Kunde, also der Feind. Im allgemeinen Geschäftsleben gilt meist: Der Kunde ist König, aber in der Finanzwelt trifft der französische  Spruch eher zu.”

Quelle: Der große Kostolany, Ullstein-Taschenbuch, 2010, S. 401.

Stimmt der Satz auch wenige Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise immer noch oder verändert sich allmählich etwas, hin zu einer besseren Balance zwischen Renditemaximierung, Nachhaltigkeit und “Kundenorientierung”? Anders gefragt: Warum arbeiten Banken nicht gegen, sondern mit dem Kunden an der eigenen Zukunft und besseren Produkten? Urteilen Sie selbst….

Foto: Lothar Lochmaier - gesehen in Berlin-Friedrichshain

Foto: Lothar Lochmaier – gesehen in Berlin-Friedrichshain

Um derart knifflige Fragen genauer zu beleuchten, starte ich in den kommenden Wochen hier eine Serie zum Thema: Was leistet die Co-Creation im Bankensektor und anderen gesellschaftlichen Schlüsselbranchen? Dazu sind gerne auch qualifizierte Gastbeiträge willkommen. Mehr Infos dazu auf meinem Blog hier unter Gastartikel.

Written by lochmaier

Oktober 7, 2013 at 6:53 vormittags

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Innovationsstrategien: Vom Tal der Tränen zum Gipfel

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Was macht ein Unternehmen innovativ? Mit dieser brennenden Frage beschäftige ich mich zum Abschluss dieser vierteiligen Serie.

Widmen wir uns abschließend dem so genannten „Innovationsdilemma“. Dabei gilt der folgende Grundsatz, angelehnt an den früheren Staatschef der Sowjetunion, Michael Gorbatchev: Nicht nur wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Man könnte auch ausrufen: Auch wer zu früh mit seinem Produkt oder Idee den Markt zu entern versucht, den kann dasselbe Schicksal ereilen.

Manche revoutionäre Ideen in der Wirtschaft haben auch die passende Idee, reiten aber das falsche Pferd. Die Folge: Oft genug macht ein Nachfolger das Rennen am Markt, dem es gelingt, die Ursprungsidee zur richtigen Zeit am richtigen Ort, passend für die jeweilige Zielgruppe, leicht abzuwandeln, weiter zu entwickeln, um damit zu reüssieren.

Zurück am Wegesrand bliebe in diesem Szenario der gehörnte Impulsgeber. Eindrücklich beschrieben hat die damit verbundene Zwickmühle, entweder „Löffel oder Suppe“ in einem stets sich weiter drehenden Wirtschaftskreislauf zu sein, Professor Clayton M. Christensen. Und zwar in seinem mittlerweile auch auf Deutsch übersetzten Werk „The Innovators Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahn brechende Innovationen verlieren.“

Die Kernargumentation von Christensen: Auch großartige Unternehmen versagen oftmals im Wettbewerb um Innovationen, obwohl sie (fast) alles richtig machen. Sie beobachten akribisch den Wettbewerber, sie befragen ihre Kunden, und sie verfügen über stattliche Forschungs- und Entwicklungsbudgets. Trotzdem verlieren sie plötzlich die Marktführerschaft, sobald bahn brechende Veränderungen bei Technologien oder Marktstrukturen auftreten, wie sich am Beispiel der Mobilfunkbranche, Musikindustrie oder am Schicksal von Buchverlagen festmachen lässt.

Illustriert werden kann der damit verbundene Weckruf am Fallbeispiel Nokia, ein Unternehmen, das zu Beginn dieses Jahrtausends immerhin den Mobilfunkmarkt dominierte, um nur kurze Zeit später wieder von der Spitze der Innovationspyramide verdrängt zu werden. Positiv betrachtet wiederum kann derjenige, der mutiger agiert als der Marktdurchschnitt, auch mehr gewinnen als andere Marktakteure, die oft nur als die „kleine Alternativoption“ unter vielen anderen wenig hervorstechenden Varianten wahr genommen werden.

Hier nun kommt die zentrale These von Christensen und anderen Autoren ins Spiel: Selbst gut aufgestellte Unternehmen schwächen sich selbst, sofern sie nur nach den vorherrschenden Managementmethoden handeln. Jeder Innovationsmanager kennt das Prinzip: Wer viele Stammkunden besitzt, der vernachlässigt aus meist nachvollziehbaren Gründen neue Produkte und Märkte, sprich Innovationen. Um es noch provokanter auszudrücken: Es sollte entlang der gesamten Organisation immer eine Art „Damoklesschwert“ schweben, denn das Bessere ist stets der Feind des Guten.

Welches Regelwerk gilt nun, um das einmal Erreichte ebenso gut zu bewahren wie das Neue nicht zu weit aus dem Auge zu verlieren? Ein schlüssig abgeleitetes Patentrezept gibt es dafür nicht. Jede innovative Unternehmensstrategie kann nur individuell greifen. Verfolge ich als Unternehmen ein niedriges, mittleres oder hohes Innovationstempo? Zielt die Geschäftsleitung mit einer neuen Dienstleistung oder einem Produkt auf einen mit niedrigen bis mittleren Einstiegshürden versehenen Markteintritt, oder möchte man sich als „Outperformer“ positionieren?

Nur wer diese Fragen jenseits vom durch die eigenen Interessen verstellten Tunnelblick klar und eindeutig anzunähern vermag, der kann die richtige Mixtur aus Angriffs- und Abwehrstrategie einschließlich des passenden Timings entwickeln. Daneben bleiben immer noch genügend Unwägbarkeiten auf der unternehmerischen Roadmap bestehen, weshalb dem krisenerprobten Innovationsmanager immer auch eine zentrale Frühwarn- und Diagnosefunktion zufällt. Kurz, er fungiert immer auch als unbequemer Mahner im manches mal selbstgefälligen Alltagsgetriebe, möglichst ohne dabei als allseits unbeliebter “Besserwisser” zu gelten.

Written by lochmaier

September 30, 2013 at 7:16 vormittags

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Innovationsstrategien: Industrie 4.0 trifft Lean Management

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Steuern autonome Produkte und Entscheidungsprozesse ganze Wertschöpfungsnetzwerke künftig nahezu in Echtzeit?

Es gibt in den Kreisen von Innovationsstrategen eine Reihe von Modewörtern. Sie reichen von Industrie 4.0 über Crowdsourcing bis hin zu Lean Management, um Veränderungen in den Wirtschaftswelt gerade bei den Produktionsprozessen zu beschreiben. Allerdings ist bei diesen pointierten Zuschreibungen nicht immer offensichtlich, worüber hier geredet werden soll. Deshalb zunächst einige Verknüpfungen aus Unternehmenssicht, um sich mit dem Status Quo der eigenen Innovationsstrategie zu beschäftigen. Hier ein Überblick über die unterschiedlichen Begriffsdefinitionen:

Crowdsourcing: bezeichnet die Auslagerung traditionell interner Teilaufgaben an eine Gruppe freiwilliger Nutzer, zum Beispiel über das Internet. Diese Bezeichnung ist eng an den Begriff Outsourcing angelehnt, gleich bedeutend mit der Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Dritte. Quelle: Wikipedia/LL

Lean Management: Darunter wird ein Managementansatz verstanden, der sich insbesondere durch die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der Simultanisierung auszeichnet und dabei sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt, eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen. Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon/LL

Open Innovation: Wie im ersten Teil dieser Serie bereits beschrieben, bezeichnet der Begriff Open Innovation bzw. offene Innovation die Öffnung des Innovationsprozesses von Organisationen – und damit die strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials. Das Konzept beschreibt die zweckmäßige Nutzung von in das Unternehmen ein- und ausgehendem Wissen, unter Anwendung interner und externer Vermarktungswege, um dadurch Innovationen bei Produkten und/oder Dienstleistungen zu generieren. Quelle: Wikipedia/LL

Industrie 4.0: Die Bezeichnung „Industrie 4.0“ soll die vierte industrielle Revolution zum Ausdruck bringen. Die erste industrielle Revolution bestand in der Mechanisierung mit Wasser- und Dampfkraft, darauf folgte die zweite industrielle Revolution, die Massenfertigung mit Hilfe von elektrischer Energie, daran anschließend die digitale Revolution, der Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion. Das Ziel dieser neuen Evolutionsstufe ist die intelligente Fabrik, die sich neben einer effizienten Vernetzung auch durch die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse auszeichnet. Quelle: Wikipedia/LL

Wer nun diese vier begrifflichen Linien zusammen denkt, der erkennt den roten Faden, ein erweitertes Verständnis der klassischen Wertschöpfungskette zu generieren. Während Lean Management der Klassiker ist, für den verbindet sich heute vieles mit der neuesten Wortschöpfung „Industrie 4.0“. Das Thema betrifft die gesamte Wirtschaft, ruft jedoch in Reihen der Praktiker in den Unternehmen eine durchaus gut begründete Skepsis hervor.

Aber in Expertenkreisen hat sich das Schlagwort „Industrie 4.0“ bereits hartnäckig etabliert. Damit gemeint ist die Individualisierung aller Prozesse mit Hilfe der Informationstechnologie, also eine Weiterentwicklung des Internets der Dinge und des Cloud Computings. So sollen die Anwender von der App-Revolution auf breiter Front profitieren, eben auch in der klassischen Industrie.

Dass die Informationstechnologie heute alle Lebensbereiche erfasst hat, ist angesichts von Cloud Computing und mobilen Endgeräten kein Geheimnis mehr. Dass jedoch mit der fortschreitenden Digitalisierung auch der Anteil der professionellen IT-Systeme in der klassischen Industrie weiter zunimmt, mit dieser Tatsache beschäftigen sich bislang überwiegend Expertenrunden.

Sorgen bereitet jedoch die tiefe Kluft zwischen rationaler Erkenntnis und der alltäglichen Umsetzung. Schließlich rief so mancher Experte bereits vor zwei Jahrzehnten die Revolution des Computer Integrated Manufacturing (CIM) aus, eine vollständig durch vernetzte Rechner gesteuerte Fertigung. Doch die radikale Idee blieb damals im theoretischen Ansatz stecken, vor allem, weil es an passenden Schnittstellen und notwendigen Querschnittstechnologien mangelte.

Unter dem Leitmotiv Industrie 4.0 nimmt die Vision nun einen neuen Anlauf, bei der autonome Produkte und Entscheidungsprozesse komplexe Wertschöpfungsnetzwerke nahezu in Echtzeit steuern sollen. Es wäre ein Quantensprung, nach Dampfmaschine, Massenproduktion und Automatisierung. Die zwei Achsen sind, erstens: Cyber Physikalische Systeme (CPS), eine Einheit aus computertechnischen und physikalischen Systemen, etwa ein kommunikationsfähiger Sensor. Zweitens: Das „Internet der Dinge“, es verknüpft physikalisch identifizierbare Objekte (things) mit virtuellen Repräsentanten nach dem Muster der Internetstrukturen.

Maschinen, Anlagen, Werkstücke und Bauteile sollen künftig Daten und Informationen in Echtzeit austauschen. Die Folge: Ein möglicher Effizienzschub, bei einer höheren Sicherheit und gleichzeitiger Ressourcenschonung in Produktion und Logistik. Jedoch erfordert dieser Prozess von den dezentralen Einheiten vor Ort mehr Eigenverantwortung jenseits von Befehls- und Hierarchiesträngen. Es gibt also gerade für die Innovationsmanager viel zu tun, wenn sie die Verantwortung immer tiefer ins Unternehmen und ein weit verzweigtes Netzwerk hinein verlagern und von dort aus steuern.

Oder wie es ein gängiges Sprichwort aussagt: Jede Einheit ist nur so gut wie das schwächste Glieder in der Kette. Also: Für die Innovationskultur in den Unternehmen ist es bedeutsam, hinter den einzelnen Schlagworten den Menschen hinter der Maschine im Zusammenspiel mit der gesamten Organisation im Blickfeld zu behalten. Und hier lautet die Kernbotschaft: Erfinde Dich mit Hilfe Deiner Mitarbeiter, Partner und Kunden ständig neu, achte aber auch auf das Detail, das Kleingedruckte im zwischenmenschlichen Bereich.

Überprüfe Deine Selbstwahrnehmung häufiger als sonst. Denn die Zeit, in der neue Ideen und Produkte ausschließlich im gläsernen Elfenbeinturm durch wenige Tüftler und Denker heran gereift sind, diese Epoche gehört zur Vergangenheit der Pioniere in der ersten bis dritten Industrialisierungsphase. Ein intelligentes Netzwerkmanagement zu betreiben, lässt sich somit als die Schlüsselfertigkeit beschreiben, die Innovationsmanager heutzutage unter rauen Testbedingungen unter Beweis zu stellen haben. Die gute Nachricht lautet: Auch dies ist keine Geheimwissenschaft, wie ich im letzten Teil dieser Serie aufzeigen werde.

Written by lochmaier

September 25, 2013 at 1:28 nachmittags

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Innovationsstrategien (2): Warum Bill Gates in Berlin investiert

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Jenseits vom Hype um die junge Gründerszene gibt es viele Gründe, warum unsere Wirtschaft sich neu orientieren sollte.

Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWI) hat kürzlich eine strukturelle Bestandsaufnahme der deutschen Gründerszene veröffentlicht. Die immerhin 114 Seiten umfassende Studie, die den Titel „Zukunft der Gründungsförderung – neue Trends und innovative Instrumente“ trägt, kann hier herunter geladen werden.

Die Kernbotschaft der Expertise aus der Feder des Beratungshauses evers & jung dürfte auf den ersten Blick kaum überraschend sein: Es schreiten vor allem junge Unternehmensgründer zur Tat, die Entwicklung weg von der klassischen Produktion und Dienstleistungsökonomie hin zu einer digitalen Netzwerkökonomie voran zu treiben. Der Trend ist durch fünf Charakteristiken geprägt:

Erstens: Die Gründer suchen und prägen neue Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung und Kontaktaufnahme via Crowdinvesting und Crowdsourcing.

Zweitens: Neue Partnermodelle basieren deutlich stärker als bisher auf dem  Netzwerkgedanken und der Vermittlung von Kontakten über Online-Plattformen, um von anderen zu profitieren. Mit reinem Altruismus hat dies freilich nicht viel zu tun. Es ist ein pragmatischer Weg, von anderen und gemeinsam zu profitieren.

Drittens: Ein weiterer Trend ist die Industrialisierung von Startups, bei der eine Unternehmensgründung durch einen standardisierten und beschleunigten Gründungsprozess stattfindet, die von einem Company Builder und Start-up bzw. Business Accelerator unterstützt wird.

Viertens: Es gibt einen Trend zum Outsourcing von Gründungsdienstleistungen und ein verstärktes Angebot für gründungsphasenspezifische Dienstleistungen und Produkte über Internet-Portale.

Fünftens: Dadurch wandelt sich auch das Bild des Unternehmers in der Wahrnehmung der Gesellschaft. Die Gründung eines eigenen Unternehmens wird für weitere Zielgruppen zur ernsthaften Option. Gründung wird „chic“. Infolge dessen entstehen trotz einer in Deutschland relativ Risikoaversen Kultur neue und vielfältige Gründungstypen, was heterogene Geschäftskonzepte und innovative Prozesse beschleunigt, was man auch immer unter diesem schillernden Begriff verstehen mag.

Quelle: BMWI/evers & jung/LL

Im Ergebnis entsteht laut der Studie eine heterogene und vielgestaltige Gründungslandschaft in Deutschland, was neue Chancen offeriere, Wachstumsimpulse für die gesamte Volkswirtschaft zu setzen. Wer sich das Papier aufmerksam durchgelesen hat, findet darin gerade als „betrieblicher Innovationsbeauftragter“, oder neudeutsch: Business Development oder Innovation Manager, eine Reihe von interessanten Angriffspunkten für das eigene Aufgabendesign.

Zum einen bleibt jenseits des Gründerhypes festzuhalten, dass von einer deutschen Willkommenskultur für Startup-Gründer nicht allzu viel zu bemerken ist. Denn nach wie steht hierzulande kaum Risiko- und Wagniskapital zur Verfügung. Auch mangelt es an professionellen Strukturen wie etwa im Silicon Valley, um die Akteure aus Forschung, Industrie und Gründerszene effizient miteinander zu vernetzen.

Fest steht auch: Weder bringen das Internet und seine Geschäftsmodelle neue Arbeitsplätze für die Massen hervor, noch ist im Web 2.0-Zeitalter zwingend eine etablierte Infrastruktur notwendig, um etwas Neues auf die Beine zu stellen. Eine offene Frage ist vielmehr, ob sich die selbst proklamierte neue deutsche Startup-Generation jenseits vom geistigen Raubkopieren einen Namen machen kann. Und diese Rolle beansprucht die neue Generation zumindest in Teilen zweifellos.

Die wichtigste Nachricht lautet somit: Es werden nicht nur Ideen aus den USA kopiert und nachgeahmt, sondern es entstehen eigenständige Konzepte mit gewissem Charme. Zu den wichtigsten Vertretern aus Berlins kleinem Silicon Valley gehört ResearchGate, eine Art Facebook für Wissenschaftler. Das von drei Forschern aus Boston entwickelte Portal strebt als soziales Netzwerk für die Wissenschaft nach einer weltweiten Führungsrolle. Und das Unternehmen entschied sich ganz bewusst für Berlin als Standort. Vor kurzem investierte immerhin kein Geringerer als Microsoft-Gründer Bill Gates frisches Geld in das aufstrebende Unternehmen.

Written by lochmaier

September 23, 2013 at 7:21 vormittags

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Bundestagswahl: Ich sehe Lichter, die Du nicht siehst

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Die Bundestagswahl ist für eigenverantwortliche Wähler eine Qual der richtigen “Urnenwahl”. Deshalb statt vieler Worte von mir als Einstimmung zum Wahlsonntag ein Lied der Sängerin Marla Blumenblatt, die das nicht ganz so grelle Scheinwerferlicht von Berlin beschreibt.

Da bleibt einem mit einem kleinen Zwischenton nur zu sagen: Ich sehe was, was Du nicht siehst. Und zwar im Spiegel, den leider viele Berufspolitiker allzu gerne meiden. Dort erkennen wir uns in der Tat nicht mehr wieder.

Aber träumen darf man: Ich bin wie die Lichter von Berlin, erzählt mir, wer ich bin….

Written by lochmaier

September 19, 2013 at 12:17 nachmittags

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Innovation: Macht Wandel Unternehmen erfolgreich?

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Neue Prinzipien in der Managementkultur halten Einzug. Denn nur durch Öffnung nach außen können Unternehmen sich an rasante Evolutionssprünge in der Wirtschaft und Gesellschaft anpassen. Einige Ansätze zur ganzheitlich integrierten Innovationsstrategie.

Erster Teil: Wenn Goliath David auf Augenhöhe trifft

Um bis zum Ursprung eines Problems vorzudringen, empfiehlt es sich gelegentlich, direkt an der Begriffsdefinition anzusetzen. So auch beim Begriff „Innovation“. Bei wikipedia lesen wir, darunter nicht den Abklatsch des alt Hergebrachten zu verstehen, sondern tatsächlich eine neue Erfindung oder Idee, die unsere Wirtschaft und Gesellschaft verändert und weiter bringt.

„Organisationen können sich in einer zunehmend diversifizierten Welt weit verteilten Wissens nicht nur auf ihre eigene Innovationskraft verlassen, sondern sind verstärkt auf die Integration und Nutzung externer Informationen und Kompetenzen angewiesen.“

Quelle: Wikipedia

Gerade große Unternehmen folgen mittlerweile dem von Henry Chesbrough entwickelten Konzept der „offenen Innovationskultur“ (Open Innovation), das auf einem einfachen Leitgedanken fußt: Letztlich profitiert ein Unternehmen durch die Öffnung nach außen stärker, als wenn es an der intellektuellen Abschottung festhält. Dies gilt natürlich nur für den Fall, dass ein Monopol oder Oligopol sich nicht mehr als überlebensfähig erweist, indem es den anderen seine Marktbedingungen auferlegen kann.

Wegweisend für das Prinzip Wandel, auch aufgrund des harten Wettbewerbs, ist unter anderem die IT- und Internetbranche. Beispiel SAP: Um mit der neuen Datenbanktechnologie SAP Hana erfolgreich zu sein, schlägt der Konzern neue Wege und Kooperationen nicht nur mit etablierten Partnern ein. So etwa mit der Startup-Szene, wie ein eigens dazu einberufener Gründerkongress in Berlin aufzeigte.

Aber der Trend greift längst auch auf andere, bislang verschlossene und diskrete Branchen über. Gemeint damit ist beispielsweise die Energiewirtschaft. Oder nehmen wir auch die Banken. Man könnte es so formulieren: David fordert Goliath heraus. Wenn es viele kleine Davids gibt, empfiehlt es sich für Goliath, besser zuzuhören und mit ihnen zu kooperieren, statt diese zu unterdrücken und klein zu halten.

Beispiel Stromkonzerne: Wollen sie auch in Zukunft ein entscheidendes Wort bei der Energieversorgung mit reden, bleibt ihnen nichts anderes übrig, als vom hohen Ross herunter zu steigen. Denn es gibt nach dem Aus für die Atombranche zu viele kleine Davids, sprich neue Konzepte zur dezentralen Energieversorgung, als dass Goliath diese einfach ignorieren kann. Mit anderen Worten: Die Stromriesen haben keine Wahl, es müssen neue Ideen her, auch um den Margenschwund zu kompensieren.

Nicht dass die Hierarchien komplett verschwinden werden. Aber Konzerne eruieren neue Spielvarianten in der Zusammenarbeit, sie investieren in ökologisch ausgerichtete Start ups und versuchen, externe Innovationspotentiale zu wecken und strategisch zu nutzen. Weiteres Beispiel Banken: Um das verspielte Vertrauen nach der Finanzkrise wieder zurück zu gewinnen, müssen auch sie sich für neue Kooperationen und Partnermodelle öffnen.

Hier befinden wir uns – ebenso wie bei den klassischen Energieversorgern – zwar ebenfalls in einer Evolutionsphase des vorsichtigen Herantastens an die neuen Möglichkeiten. Aber es wird auch den Big Playern aus der Finanzwelt nichts anderes übrig bleiben, als auf offene Innovationsnetzwerke zu setzen, so sie denn anhand rasch wandelnder Technologien und Märkte erfolgreich am Ball bleiben möchten.

Fazit: Die großen Konzerne öffnen sich vorsichtig dem Geist der offenen, zumindest mental gleich berechtigten Kooperation mit externen Akteuren.

Die wichtigste Zielstellung für Innovationsmanager in diesem Kontext lautet: Es kommt auf ein zielgerichtetes und pragmatisches Herangehen an, von dem beide Seiten gleichermaßen profitieren. Reine Marketingversprechen oder ein lediglich formal vollzogener Schulterschluss zwischen Goliath und David reichen nicht aus, um die eigene Wandlungsfähigkeit zu demonstrieren.

Kurz: Ein entsprechend schlagkräftiges Innovationsteam sollte direkt unterhalb der Vorstandsetage angesiedelt zu sein, um langfristigen Nutzen bei der Erschließung neuer Märkte oder dem Ausbringen von neuen Produktlösungen und Dienstleistungen im Schulterschluss mit anderen Partnern zu generieren.

Written by lochmaier

September 16, 2013 at 7:25 vormittags

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