Social Banking 2.0 – Der Kunde übernimmt die Regie

Archive for März 2013

Social Media in der Finanzkommunikation – Die Vision

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Teil IV: Der Kunde gibt den Takt vor

 Virtuelle Teamplayer sind gefragt. Denn gemeinsam sind wir stärker. Alle Fachabteilungen an den runden Tisch, lautet deshalb mein Fazit zu dieser vierteiligen Serie.

Üblicherweise steht die Vision bei einer neuen Social Media Strategie am Beginn jeder Aktivität. Letztlich aber entwickeln sich manche Visionen erst, wenn man sich bewegt und die ersten Schritte gegangen ist. Dies gilt umso mehr beim Einsatz sozialer Medien. Letztlich geht es beim Social-Media-Management gerade im hypersensiblen Finanzbereich darum, verloren gegangenes Vertrauen (zurück) zu gewinnen, aber auch eine eigene kundenzentrierte Markenwelt im Netz zu kreieren.

Und: Sofern die schöne neue Bankenwelt jedoch nur eine Marketingfassade darstellt, wenden sich die Aktivitäten sogar direkt gegen den Urheber derartiger Kampagnen. Wenn also Finanzdienstleister und andere Unternehmen sich nur damit begnügen, Fans mit Gewinnspielen via Facebook & Co. „einzukaufen“, dann dürfte diese Strategie allenfalls kurzfristig von Erfolg gekrönt sein. Mittel- und langfristig im Vorteil sind all jene Institute, die sich zum permanenten Dialog hin öffnen, ohne dabei das eigene geschäftliche Interesse komplett zu verleugnen oder kleinlaut auszublenden.

Beiderseitige Fairness lautet das Gebot der Stunde in sozialen Netzwerken. Deshalb bietet Social Media für all jene Manager große Chancen, die die Bearbeitung der betrieblich genutzten sozialen Netzwerke nicht an die Praktikanten oder Praktikantinnen – neben dem Kaffeekochen – delegieren, sondern die den Plattformen auf der Basis eines pragmatischen und lernenden Ansatzes einen eigenständigen strategischen Stellenwert ganz oben in der Hierarchie zuweisen.

Allerdings stellt das virale Netzwerkmanagement gerade für die hoch regulierte Bankenbranche eine große Herausforderung dar, weil strikte Regeln und Vorschriften dominieren, was den ungehinderten Dialog sichtlich erschweren mag. Aber die Hände in den Schoß zu legen, wäre kaum mehr als eine billige Ausrede, nichts zu tun oder sich mit ein paar vordergründigen Aktionen zufrieden zu geben. Denn soziale Netzwerke stellen den bis dato praktizierten reaktiven Ansatz bei der Finanzkommunikation in Frage, sich vor allem auf die passive Beobachtung und Trendanalysen via Monitoring von Social Media zu beschränken.

Aufgrund der hohen Risikoaversion für Image und Reputation bis hin zur Betriebsspionage und dem drohenden Datenverlust ziehen es die meisten Unternehmen mit Verweis auf die Berichtspflicht und sonstige gesetzliche gesetzliche Regularien immer noch vor, sich nicht allzu intensiv auf das als „indiskret“ empfundene Glatteis von Social Media zu begeben. Warum auch die bis dato so sorgsam gehütete Innenwelt freizügig nach außen kehren? Doch besitzt auch die Freikörperkultur in Deutschland eine gewisse Tradition. Denn das Top-Management kann die Nutzung von sozialen Medien auch als Instrument zur Herbeiführung eines innovationsgetriebenen kulturellen Wandels – neudeutsch Change Management – im eigenen Geschäftsgebaren begreifen, sprich, die ergebnisoffene Interaktion mit Interessenten und Kunden in den Mittelpunkt zu rücken.

Change Management mit Methode

Dies zieht jedoch den Auftrag nach sich, neben einer technischen und einer organisatorischen Ebene eine weitere „soziale“, bzw. präziser ausgedrückt eine „kommunikative“ Umgebung (Social Layer) in der gesamten „Supply Chain“ zu etablieren, die sich durch die gesamte Internetumgebung der Bank hindurchzieht. Dieser Social Layer bindet alle relevanten Informationskanäle mit ein, um „user generated content“ durch individuelle Bewertungen, Empfehlungen und weitere rückkoppelbare Elemente in die neu gestaltete Implementierung zu integrieren.

Die positive Folgeerscheinung eines umsichtig und sorgsam agierenden Social-Media-Managements ziehen ein verändertes, deutlich offeneres Darstellungsprofil des Unternehmens nach sich, statt einer vom Nutzer oftmals als „Black Box“ wahrgenommenen Insel, bei der sich alle wichtigen Entscheidungen hinter den Kulissen abspielen. Kurzum, durch eine solche Haltung entsteht mittel- bis langfristig eine deutlich größere Vertrauensbasis, als nur hinter dem Eisernen Vorhang nach draußen zu schauen.

Demgegenüber rücken durch den Social-Media-Manager auch Kundenberater „zum Anfassen“ nach vorne, die mit ihrer offenen Visitenkarte überzeugen und punkten. Das Bindeglied dazu stellen schließlich gerade jene sozialen Medien und Netzwerke dar, mit dessen Hilfe das Team eine produktive Brücke zwischen Binnenkosmos und Außenwelt schlägt.

Dies kann beispielsweise durch fachlich fundierte graphische Aufbereitung zu den eigenen Assets, also Produkten, Chancen- und Risikoklassen geschehen, durch ungeschönte Einblicke in den Alltag der Kundenberater – und natürlich durch zahlreiche Möglichkeiten für Feedback-Schleifen, die jedoch nicht als vordergründig getarnte unidirektionale Einbahnstraßenkommunikation zu gestalten sind.

Wir stehen hier am Anfang einer spannenden Entwicklung. Und ich bin mir sicher, dass sich in der hier beispielhaft skizzierten Bankenbranche, die sich über Jahrzehnte – abgesehen vom Geldautomaten – kaum durch grundsätzliche Neuerungen im Geschäftsmodell ausgezeichnet hat, in diesem Jahrzehnt am „Frontend“ vieles bewegen und verändern wird.

Was können Unternehmen von der bis dato zögerlich agierenden Bankenbranche lernen? Wie könnte die Finanzkommunikation der Zukunft aussehen? Aus meiner Sicht wäre es ein Unternehmen, das nach innen effizient arbeitet und keine unnötigen Kosten produziert, also ein schlanker Verwaltungsapparat und eine am Kundennutzen orientierte nachweisbare Produktgestaltung mit sinnvollen Messkriterien. Nach außen wäre es eine hybride Präsenz, mit dem Komfort und der Leichtigkeit der sozialen Netzwerkkommunikation, die mit den Kunden keine irreführenden Spiele spielt, indem sie das „Big-Brother-Prinzip“ auf das Web 2.0 überträgt.

ROI-Diskussion: Erfolg von Social Media in der Finanzkommunikation nicht mess- aber spürbar

- Zur Renditemessung keine Kaffeesatzleserei mit bunten Grafiken in einer sozialen Netzwerkumgebung betreiben, um das Controlling mit später nicht zu haltenden Zahlenwerken zufriedenzustellen

- Stattdessen klar nachvollziehbare qualitative Maßstäbe definieren

- Kriterien festlegen: Wie viel konstruktive Kritik, wie viel positives Feedback kommt herein (Chancen-Risiko-Balance)?

- Schlüsselfaktoren der Beratungs- und Dienstleistungsqualität bestimmen (zum Beispiel Kosten, Transparenz, Konditionen, Servicequalität, Interaktion)

- Der Kunde trägt im Idealfall zu mehr Effizienz in Produktdesign und Beratung bei, indem er als informelles Korrektiv dazu motiviert, die gesamte Palette der Dienstleistungen bedarfsgerecht auszurichten

- Und: Der Social-Media-Manager stellt auf „Stabsebene“ das strategische und konzeptionelle Bindeglied dar, um das internetbasierte Qualitätsmanagement entlang der gesamten Prozessroutine verlässlich zu moderieren und fortlaufend zu betreuen

Quelle: Lothar Lochmaier

Ausblick: Nach Ostern werde ich mich hier mit den neuen Möglichkeiten in der Kommunikation via bewegtes Bild in der Finanzbranche intensiver auseinandersetzen. Social Banking 2.0 wünscht allen Lesern einige erholsame Feiertage.

Written by lochmaier

März 27, 2013 at 9:19 vormittags

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Social Media in der Finanzkommunikation – Die Umsetzung

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Teil III: „No-go-Areas“ und neue Türöffner

Einige Finanzinstitute haben die Zeichen der Zeit begriffen. Andere verweigern sich dem Wandel. Warum das keine gute Idee ist.

Wie eine Bank den Umgang mit Social-Media-Richtlinien besser nicht betreiben sollte, das zeigt sich am Wandlungsprozess der Commonwealth Bank. Das zweitgrößte australische Institut ist in ganz Asien und Ozeanien aktiv. Dann geschah das Unerwartete: Auf zwei Seiten gab das Institut vor wenigen Jahren eine fragwürdige Social Media Policy heraus. Diese sah harte disziplinarische Maßnahmen für den Fall vor, wenn Mitarbeiter sich jenseits der Bürozeiten allzu intensiv in sozialen Netzwerken tummelten.

Vollends zum PR-Desaster in eigener Mission entwickelte sich schließlich der wenig verhohlene Hinweis, die Nutzer, sprich Bankmitarbeiter, auch für die Aktionen ihrer Online-Freunde haftbar zu machen. In zahlreichen Presseberichten werteten nicht nur australische Kommentatoren dies als einen direkten Aufruf zur Bespitzelung von Kollegen, Freunden und der Familie. Rasch sah sich das australische Institut gezwungen, eilends wieder ans Ufer zurück zu rudern und die Social-Media-Richtlinien gründlich zu überarbeiten.

Und dieses Überarbeiten ist mittlerweile tatsächlich geschehen. Mehr noch: Die Bank war bereit, aus ihrem anfänglichen Scheitern zu lernen und aktiv den Dialog zum Kunden aufzunehmen. Natürlich gibt es auch weiterhin die alte Kundenansprache. Aber: Neue Medienformate gehören statt pauschaler Verbote oder dem Geist der Überwachung längst zum guten Ton. Positive Vorbilder zeigen, wohin sich die Bankenwelt mit Hilfe von Social Media künftig hinbewegt.

Während die meisten Banken es bislang bei einer bloßen Kontaktpräsenz auf dem weltweit größten sozialen Netzwerk Facebook belassen, geht etwa die neuseeländische  ASB Bankeinen Schritt weiter. Das besondere Element an dieser weltweit ersten “Facebook-Bankfiliale” ist, dass die Kunden sich mit „echten“ Bankberatern sieben Tage in der Woche über ihr konkretes Anliegen austauschen. Natürlich nur während der Öffnungszeiten, nicht in der Nacht.

Die ASB Bank setzt dabei auf eine Chat-Anwendung als Facebook-App. Die Mitarbeiter, die für ein virtuelles Gespräch jeweils zur Verfügung stehen, sind entsprechend gekennzeichnet. Ein Klick auf einen freien Mitarbeiter öffnet den Dialog. Eine komplizierte Anmeldung ist dafür nicht erforderlich. Das Gespräch selbst wird nicht aufgezeichnet. Dadurch soll die Netzgemeinde sich auf Augenhöhe mit der Hausbank fühlen. Für manche ist dies ein erster Schritt zu mehr Kundennähe, für andere vielleicht nur ein neues technisches Spielzeug.

Die bisherigen Erfahrungen hätten, so bilanzieren es jedenfalls die Verantwortlichen, bereits widerlegt, dass die Kundschaft mit einem gewissen Fremdeln auf das virtuelle Bankbüro reagiert. Mehr noch: Laut Einschätzung der ASB Bank hat sich die Kundenbeziehung durch das neue Angebot sogar deutlich intensiviert und gefestigt. Die Kunden erlebten ihre Bank als „cool“ und auf Höhe der Zeit.

Natürlich ersetzt eine dialogorientierte Chat-Anwendung auf Facebook noch kein zukunftsweisendes Geschäftsmodell. Manche Kunden wittern dahinter einen neuen Versuch, sie aufs Glatteis zu führen, durch eine bunte Bilderwelt und harmlos daher kommende Apps, also kleine Zusatzprogramme, die über mobile Geräte von jedem Ort aus den direkten Zugriff auf das Online-Konto und alle übrigen Finanzinformationen ermöglichen.

Mindsetting: Überzeugen statt Überreden

Wie schon im Einführungsbeitrag erwähnt: Wer Social Media nur als reinen Werbe- und Vertriebskanal ansieht, der dürfte direkt durch den Kunden eines Besseren belehrt werden, denn diese Philosophie funktioniert in einer „nutzerzentrierten“ Umgebung nicht so recht, weil gerade in sozialen Netzwerken der Kunde selbst den Ton angibt.

Deshalb sind jene Finanzinstitute und Unternehmen im Vorteil, die ihr Geschäftsmodell nicht nur kritisch überdenken, sondern in der Lage sind, ihre Produkte tatsächlich auf den Bedarf des Kunden neu auszurichten. Schaut man sich entsprechende Vorbilder in Deutschland an, so stechen vor allem jene Banken hervor, die auf ernsthafte Art und Weise den Dialog mit den Kunden aufgenommen haben. Dazu gehört beispielsweise die auf nachhaltige Geldanlagen spezialisierte GLS Bank, die seit Jahren mit den Kunden intensiv über Twitter, Facebook, Blog oder Youtube kommuniziert.

Weitere Innovationstreiber stellen jene „Social Banks“ der zweiten internetbasierten Generation dar, die Social Media quasi als integratives Gen in ihr alltägliches Geschäftsgebaren notwendigerweise eingepflanzt haben. So entwickeln sich soziale Medien an der Schnittstelle zur technischen Umsetzung von Mobile Banking, virtuellen Währungen, Peer-to-Peer-Lending oder Elementen von Crowdfunding weiter, die sich in den kommenden Jahren ihren Platz in der Bankenwelt schaffen.

Zu den innovativen Vorreitern auf diesem Gebiet gehört beispielsweise die Münchner Fidor Bank, die sich laut eigenem Bekunden als das erste vollständig „Web 2.0-basierte Finanzinstitut“ einstuft. Tatsächlich wird dort vieles sichtbar, was den neuen Kosmos einer nutzerzentrierten Bank ausmachen könnte, mit der Einschränkung, dass es wohl global kein Institut gibt, das eine vollständige Transparenz nach innen wie nach außen offeriert.

Dennoch gilt die Fidor Bank in einem Bereich als wegweisend, im Mix zwischen moderner Technik und aktiver Kundenkommunikation, ganz oben bei der Geschäftsleitung angefangen, bis hinein in die intensive Auseinandersetzung zu Geldanlagen unterschiedlichster Typen, die überwiegend in den Community Foren erfolgt. Hinzu treten technisch anspruchsvolle Applikationen, wie bei der Fidor Bank ein eWallet zum (mobilen) Geldtransfer, der direkt zwischen den Nutzern erfolgen kann. Von derartigen Beispielen können auch konventionelle Unternehmen lernen, wie sich eine vollständig integrierte Finanzkommunikation mit unterschiedlichen Zielgruppen aktiv gestalten lässt.

Letzte Randbemerkung: Wie wäre es mit einem ganz mutigen Schritt ins Web 2.0 via Social Media. Zum Beispiel mit einem neuen interaktiven Fernsehkanal der Marke “Sparkassen TV”? Dort müsste aber der Kunde und nicht das Marketing die Regie führen. Obwohl mir immer noch nicht klar ist, wieso die Sparkassen derzeit mit dem Werbeslogan antreten, dass sie gar keine regulären Banken sind, sondern sich deutlich davon unterscheiden.

Schaut man sich das Ausmaß der Finanzkrise an, bis hin zu den Landesbanken, aber auch sonstigen Plätzen, wo sich gerade bodenständige Sparkassen (und teilweise auch Volksbanken) nie hätten tummeln dürfen, dann scheint mir eine begriffliche Trennung zwischen “Banken” und “Sparkassenwelt” zur Neudefinition der eigenen Markentradition mehr als riskant, ja historisch gesehen, sogar ausgesprochen verfrüht.   

Written by lochmaier

März 25, 2013 at 3:14 nachmittags

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Banking on Values: Do (not) talk about Ethics!

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Libor-Skandal, exzessive Bankerboni und sonstige Missstände im Management. Gibt es überhaupt eine nachhaltige Wirtschaftsethik für die Finanzindustrie jenseits von Renditeoptimierung? Über die Quadratur des Kreises habe ich mir in Berlin auf der Tagung global operierender, “nachhaltig” aufgestellter Bankinstitute meine Gedanken gemacht. Hier meine persönlichen Eindrücke für die Leser von Social Banking 2.0.

Die jüngsten Exzesse bei der Vergütung von Managern forcieren auch in Deutschland die kontroverse Diskussion um angemessene Vergütungssysteme. Trotz des Erfolgs der Schweizer Initiative: Staatliche Regulierungsbemühungen und von den Shareholdern verordnete Gesundungsprogramme bringen kaum weiter.

Es sei überhaupt fraglich, ob der Wertewandel in der Finanzindustrie wirklich stattfinde, bilanzierte denn auch Bundestagspräsident Norbert Lammert auf der Berliner Jahrestagung der Global Alliance for Banking on Values (GABV), einem globalen Zusammenschluss von derzeit 22 Nachhaltigkeitsbanken.

Wirksame Patentrezepte sind nicht nur nach Auffassung der politischen Meinungsführer gefragt. Dies, um einerseits das Kinde nicht mit dem Bade auszuschütten, aber auch gewisse Exzesse in der Bankenwelt als der wichtigsten wirtschaftlichen „Leitbranche“ zumindest einzudämmen.

„Die Finanztransaktionssteuer auf breiter Front zu etablieren, macht aber nur dort Sinn, wo der Verursacher tatsächlichen seinen Sitz hat“, räumt Lammert ein. Sein Fazit: Grundsätzlich treffe die Politik fast immer die Falschen, und auch internationale Verbote und Regeln seien kaum wirksam. „Die Politik kann die Wirtschaft nicht steuern“, so die nüchterne Bilanz des Bundestagspräsidenten.

Umso mehr solle nun die soziale und ökologische Nachhaltigkeit stärker in die Entscheidungsmatrix der Manager mit einfließen, betont demgegenüber Thomas Jorberg, Vorstand bei der GLS Bank. Zur Trendwende aller in Richtung einer neuen Nachdenklichkeit möchte die Allianz der Ökobanken zum werteorientierten Bankgeschäft ihren Beitrag leisten.

Der Zusammenschluss aus aller Welt wächst ebenso dynamisch wie die Bilanzvolumina der ökologisch orientierten Finanzinstitute, wenngleich manche Beobachter deren Kapitalströme im Vergleich etwa zu den großen Geschäftsbanken immer noch als „Nischenmarkt“ abqualifizieren. Das aber dürfte kaum so bleiben.

Denn die Gesellschaft bewegt sich ebenso auf eine neue Zielvereinbarung zu, wie die Nachhaltigkeitsbanken sich vorsichtig an den Mainstream annähern. Hier wächst zusammen, was zusammen gehört: „Das Schweizer Referendum zur Deckelung von Managergehältern ist eine interessante Entwicklung, durch die gerade Banken auf die neue sozio-ökonomische Herausforderungen reagieren müssen“, betont Wendy Luhabe, Chair of Women Private Equity Fond in Johannesburg.

Risikobewusstes “Female Finance Management ” an die Machthebel

Die renommierte Sozialunternehmerin aus Südafrika sieht vor allem Frauen als die kommenden Hoffnungsträger in der Finanzwirtschaft an, auch weil diese Zielgruppe wesentlich risikobewusster mit dem Geld agiere. Zusätzliche Bonizahlungen selbst im Falle des Misserfolgs aber zeigten, wie sehr die Finanzbranche sich mittlerweile von der Gesellschaft isoliert habe. „Die Banken sollten weniger Risiken eingehen und eine gute Balance zwischen Rendite und sozialer Nachhaltigkeit halten“, fordert Luhabe.

Allerdings fehlt es bei den Nachhaltigkeitsinstituten an einer inhaltlich konsistenten Roadmap, wie ein Umdenken im großen Stile bei der Finanzindustrie gelingen kann. Prof. Otto Scharmer von der Denkfabrik MIT etwa plädiert für ein transformatives Bankensystem, indem das Gemeinwohl über dem Gewinnstreben stehe. Dazu gelte es, vor allem die unternehmerischen und menschlichen Fähigkeiten der Menschen zu stärken.

Der Pferdefuß an diesem im Fachjargon der Trendforscher als „Gesellschaft 4.0“ etikettierten Zukunftsmodell: Wer einerseits mehr unternehmerisches Denken anmahnt, gleichzeitig aber das Gewinnstreben reduzieren möchte, der übersieht einen kaum zu lösenden Interessenkonflikt. Denn letztlich operiert gerade die Gruppe der Unternehmer am Markt und muss sich an Erfolgskriterien messen lassen. Was aber passiert, wenn der Markt und die Marktteilnehmer sich ändern?

„Die Regulierung allein von Aktiengesellschaften bringt kaum weiter“, betont Thomas Jorberg. Er plädiert demgegenüber für mehr kleine, dezentrale Finanzinstitute, um den Aspekt der lokalen Nachhaltigkeit zu stärken. Denn Fakt ist: „Die allwissenden Märkte, die sich durch die unsichtbare Hand selbst regulieren, gibt es gar nicht“, pointiert der der Ökonom Tomáš Sedláček, Bestseller-Autor von „Die Ökonomie von Gut und Böse“. Siehe dazu auch mein Interview mit ihm im vorigen Beitrag.  

Neues Mainstream-Banking möglich?

Fazit: Ob es künftig eine stärkere Synergie zwischen Community Banks, Öko- und Genossenschaftsbanken, Mikrofinanzinstituten und den „normalen“ Geschäftsbanken geben wird, bleibt offen. Allerdings zeigt sich die Tendenz, dass auch reguläre Finanzinstitute immer mehr auf die nachhaltige Geldanlage setzen, ob zum Window dressing oder ernsthaft, sei dahin gestellt.

„Nachhaltige Ansätze fließen erst allmählich in das Mainstream-Banking ein, das Ziel kann nicht darin bestehen, dass etwa Ökobanken es ganz übernehmen“, dämpft Peter Blohm zu hochgesteckte Erwartungen, Chair der GABV-Initiative und Chef der weltweit größten Nachhaltigkeit Triodos.

Mit anderen Worten: Der selbst gesetzte Anspruch, das eigene Wachstum nachhaltig zu gestalten und nicht nur die Rendite zu maximieren, begrenzt letztlich die Rolle der ökologischen Geldinstitute auf einen – wenngleich – attraktiven Nischenmarkt. Der aber wächst zweifellos weiter, vor allem in dynamischen Wirtschaftsregionen wie Lateinamerika oder Asien. „Wir werden unsere Initiative für ein werteorientiertes Bankensystem deshalb weiter öffnen, ohne die eigenen Werte zu verwässern“, betont Blom.

Hierzulande zeichnet sich dabei ein stärkerer Schulterschluss zwischen ökologischen Banken, dem Genossenschaftssektor und teilweise auch mit den Sparkassen ab. Der Wind hat sich gedreht. Während die einen kontinuierlich wachsen, hoffen andere darauf, nicht rasant zu schrumpfen. Auch dies ist ein kleiner Paradigmenwandel: Noch vor Jahren war Deutschland als der „kranke Mann Europas von Branchenexperten im Ausland als „overbanked“ etikettiert worden. Von einem zu kleinteiligen Bankensystem war unter anderem die Rede.

Auch dieses Wahrnehmungsmuster hat sich gründlich geändert. Heute blickt so mancher andernorts neidisch auf das „langweilige“ Regionalitäts- und Subsidiaritätsprinzip der Sparkassen und Volksbanken, obgleich man weiterhin zögert, den Anteil der ökologisch-sozialen Bankprodukte im eigenen Portfolio allzu sehr nach oben zu schrauben.

Und so bleiben wichtige Zukunftsfragen, inwieweit sich die Finanzindustrie auf einen gesünderen Mix zwischen Rendite und Gemeinwohl einlassen wird, auch weiterhin ungeklärt. Die gute Nachricht aber lautet: Neue Wege entstehen nur beim Gehen. Und hier gibt es zahlreiche neue Spieler, die bereits auf den Pfad jenseits der reinen Renditemaximierung eingeschwenkt sind.

Hier noch zum ergänzenden Hintergrund für die Leser von Social Banking 2.0 die Presseinfo der GABV-Initiative -, die meines Erachtens aber noch deutlich konkreter gefasst werden müsste, denn sonst bleibt man, ebenso wie die oben beschriebenen Regulierungsansätze im politisch wie moralisch unverbindlichen ” brüchigen Konsens” stecken:

Die Global Alliance for Banking on Values (GABV) fordert einen fundamentalen Wandel im Bankensystem durch mehr Transparenz, Nachhaltigkeit und Vielfalt in der Bankenwelt. Die Mitgliedsbanken der GABV diskutieren auf ihrer Jahreskonferenz im März 2013 in Berlin über Maßnahmen für ein stabileres und stärker an den Menschen orientiertes Finanzsystem sowie darüber, was alle Beteiligten einschließlich der Banken, Aufsichtsbehörden und Regierungen beitragen können, um dieses Ziel zu erreichen.

Aus Sicht der GABV sind die folgenden drei Eckpunkte für einen Paradigmenwechsel im Finanzwesen grundlegend:

1. Transparenz

Bankkunden und Anleger haben ein Recht auf Transparenz über die Verwendung ihrer Gelder und die Geschäftsmodelle ihrer Banken. Nur Transparenz kann Vertrauen wiederherstellen und die Menschen davon überzeugen, dass das Finanzsystem ihnen dient.

Empfehlung: Alle Banken sollten sich verpflichten, vollständige Transparenz über ihre Geschäftsmodelle sowie die Verwendung der ihnen anvertrauten Gelder zu gewähren. Das schließt die Dokumentation der Ergebnisse ihrer Geschäftstätigkeit auf der Grundlage einheitlicher Standards wie zum Beispiel der Global Reporting Initiative ein.

2. Nachhaltigkeit

Banken spielen eine entscheidende Rolle bei der Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft. Daher sollten soziale und ökologische Kriterien ein fester Bestandteil ihrer Finanzangebote sein. Banken stehen in der Pflicht, sowohl für die kurz-, als auch langfristigen Folgen ihrer Aktivitäten die volle Verantwortung zu übernehmen. Sie stehen im Dienste der Realwirtschaft und müssen gesamtgesellschaftliche Sichtweisen bei ihren Entscheidungen stärker berücksichtigen. Nur gut kapitalisierte und regulierte Banken können ihre wichtige gesellschaftliche Funktion erfüllen. Basel III ist zwar wichtig, aber nicht ausreichend für ein Bankensystem, das sich nicht auf die Korrektur unerwünschter Entwicklungen beschränken will.

Notwendig ist die Entwicklung einer Vision und eines Positivbilds für das Finanzsystem in enger Zusammenarbeit von Regierungen, Aufsichtsbehörden, Banken und der Zivilgesellschaft.

Empfehlung: Die sozialen und ökologischen Folgen von Bankgeschäften müssen anhand regulatorisch verbindlicher Indikatoren dokumentiert werden.

3. Vielfalt

Ein stabiles Bankensystem ist sowohl aus globaler als auch lokaler Sicht unverzichtbar. Die Vielfalt wirtschaftlicher, kultureller und gesellschaftlicher Systeme erfordert ein ebenso vielfältiges Bankensystem. Globale Finanzkonzerne, die sich nur am Shareholder Value orientieren, können der Realwirtschaft nicht gleichzeitig die notwendige Diversität und Nähe bieten. Kleinere Banken, die in ihrer jeweiligen Umgebung fest verwurzelt sind und sich der Realwirtschaft ebenso verpflichtet sehen wie dem sozialen Zusammenhalt, spielen eine wichtige Rolle – sowohl als Treiber nachhaltiger Innovationen als auch durch ihren einzigartigen Zugang zu Finanzangeboten. Vielfalt sorgt für ein widerstandsfähigeres Finanzsystem ohne systemische Risiken, die den Regierungen vielfach die Hände binden.

Empfehlung: Die Vielfalt von Banken muss von Regierungen und Aufsichtsbehörden als ein eigenes und wichtiges Ziel bei der Neuregulierung des Bankensystems festgeschrieben werden.

Über die Global Alliance for Banking on Values (GABV)

Die GABV ist ein im Jahr 2009 gegründetes weltweites Netzwerk sozial-ökologisch agierender Banken, das derzeit 22 Mitglieder aus Asien, Afrika, Lateinamerika, Nordamerika, Australien, Afrika und Europa umfasst. www.gabv.org

Written by lochmaier

März 24, 2013 at 9:01 vormittags

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Ökonomie am Scheideweg – Interview mit Tomáš Sedláček

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Im Interview mit Tomáš Sedláček, Ökonom und Bestseller-Autor des Werkes „Die Ökonomie von Gut und Böse“, vertiefe ich das Thema der Zukunftsperspektiven eines wertorientierten Bankensystems. Er ist auch „Chief Macroeconomic Analyst Investment Research“ bei der Tschechoslowakischen Handelsbank AG, dem größten Kreditinstitut im dortigen Raum.

Stark erkältet, treffe ich mich mit Tomáš Sedláček direkt gegenüber dem Brandenburger Tor in Berlin. Auch Politiker und Historiker haben vor gut 20 Jahren den Fall der Mauer nicht kommen sehen. Ebenso wie die Ökonomen und Wirtschaftswissenschaftler bis zur Finanzkrise von einer gewissen Betriebsblindheit geschlagen waren.  Genau darüber, über die Schwachstellen, aber auch über die Zukunftsperspektiven im Bankensystem habe ich mich mit dem Ökonomen jenseits von Schwarz-Weiß-Malerei unterhalten. 

SB 2.0: Herr Sedláček, wie viel Geld dürfen Spitzenbanker denn verdienen?

Tomáš Sedláček: Das ist die typische “Principal Agent Diskussion”. Wir haben analog zu den Banken eine ähnliche Entwicklung auch in anderen Bereichen wie im Sport oder in der Kunst. Der öffentliche Ärger über hoch bezahlte Menschen ist einerseits verständlich. Andererseits besteht die Gefahr, durch entsprechende Grenzziehungen gegen überhöhte Vergütungen von Spitzenmanagern einem reinen Symbolismus anheim zu fallen.

Heißt das, die Hände in den Schoß zu legen?

Tomáš Sedláček: Lassen Sie es mich an einem Beispiel erklären: Ich war damals in New York, als sich gerade die Occupy Wallstreet Bewegung dort öffentliches Gehör verschaffte. Als dann der Apple-Gründer Steve Jobs starb, legten viele Menschen in der Stadt Blumen ab. Denn nur Wenige haben grundsätzlich etwas gegen reiche Leute. Wir müssen deshalb nach den Vergütungsanreizen und –systemen fragen, um bestimmte Fehlentwicklungen zu vermeiden. Insgesamt aber sind das Finanzsystem und die großen Banken schon zu zerrüttet und gleichzeitig zu sehr ineinander verwoben, um wirklich ‚too big to fail’ zu sein.

A propos Apple oder Google. Sind große Spieler aus der IT-Industrie und dem Internet ein neuer Einflussfaktor in der Finanzindustrie?

Tomáš Sedláček: Wir leben in einer Ära, in der die Vorherrschaft der Dinge endet. Der Erfolg von Google basiert auf einem coolen Algorithmus, der sich gegenüber anderen Wettbewerbern wie Altavista durchsetzen konnte. Warum hassen die Leute Bill Gates und lieben Steve Jobs? Es ist vor allem eine Frage des Sympathiefaktors. Der emotionale Faktor spielt künftig in der Wirtschaft eine große Rolle.

Wie legen Sie selbst ihr Geld an, vertrauen Sie es noch einer Bank an?

Tomáš Sedláček: Ich persönlich bin sehr konservativ und investiere nicht. Ich nutze die Bank als Wertaufbewahrungsanstalt. Ich bin natürlich in einer privilegierten Situation, mich nicht allzu sehr um die Finanzen kümmern zu müssen. Das tschechische Bankensystem blieb übrigens von der Finanzkrise nur deshalb relativ unberührt, weil es das Geld nicht überall blind in der Welt investiert hat, sondern ziemlich überschaubar blieb. Es gibt hier deshalb kaum eine größere Aversion der Menschen gegen die Banker.

Wohin sollte sich denn unser Bankensystem hinbewegen, um Auswüchse im größeren Stil zu vermeiden, eine Finanztransaktionssteuer einführen reicht dazu wohl kaum aus?

Tomáš Sedláček: Sicherlich ist eine Transaktionssteuer nützlich. Alles, was den ungebremsten Fluss des Geldes verlangsamt, kann hilfreich sein. Aber Risiken wird es immer geben, das Problem ist nur, dass diese sich zu sehr ins System hinein verlagert haben, was eine der Hauptursachen dafür ist, dass es jetzt auf den Bankrott zusteuert. Was ich hervorheben möchte, ist vor allem die zwiespältige Rolle der Ökonomen in diesem Prozess. Denn es gibt keine unsichtbare Hand, die alles steuert. Eine wertfreie Betrachtung der Wirtschaft ist nicht möglich, es gibt Profit, es gibt Effizienz, Egoismus, Gier und viele andere Werte. Auch die angebliche Wertefreiheit an sich ist selbst ein Wert.

Welche Tugenden sind denn gefragt?

Tomáš Sedláček: Vor allem brauchen wir Distanz und Abstand zu den eigenen Überzeugungen. Die Wirtschaft zu fetischisieren, bringt uns nicht weiter. Die Selbstregulierung der Märkte ist ebenso ein Mythos wie blind an eine in Teilen sicher notwendige Regulierung zu glauben. Es gibt keinen allwissenden Markt, ebenso wenig wie den nicht orchestrierenden Orchestrator. Schon der deutsche Philosoph Nietzsche fand, dass Märkte nur menschlich seien. Wir sollten deshalb aufhören, die Ökonomie wie eine Religion zu behandeln. Den Homo oeconomicus gibt es nicht. Ein derartiger rationaler Airbag funktioniert nur solange, bis es zu keinem Unfall kommt.

Wo sehen Sie konkrete Stellschrauben für ein wie auch immer geartetes werteorientiertes Bankwesen?

Tomáš Sedláček: Mich beschäftigt vor allem die Frage, wie der Zinssatz entsteht und wie er gesteuert wird. Zinsen werden heute als rein technische Disziplin verkauft. Wie aber kommt dieser wirklich zustande, was ist angemessen? Darüber haben sich schon griechische Philosophen wie Aristoteles den Kopf zerbrochen, ohne eine klare Antwort geben zu können, nach welchen Gesetzmäßigkeiten Zinsen sich vermehren.

Was schlagen Sie vor, denn Zinsen abschaffen, kann ja wohl kaum die Lösung sein?

Tomáš Sedláček: Zinsen sind nichts anderes als ein Äquivalent, ein Ausdruck, oder auch ein Ersatz für Vertrauen. Wir können keine Zinsen für etwas berechnen, was nicht produktiv ist, denn Geld allein vermehrt sich nicht. Ein Patentrezept, wie man Zinsen vorsichtig einsetzen und steuern kann, habe allerdings auch ich nicht parat. Denn Werte lassen sich letztlich nicht exakt beziffern. Niemand kann die Zukunft voraussehen, schon gar nicht mit mathematischen Modellen. Dafür gibt es keine verlässlichen Metriken.

Interview: Lothar Lochmaier

 

Written by lochmaier

März 22, 2013 at 8:22 vormittags

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Die Schlacht um den Kunden: Research offline, Purchase online?

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Der Wettbewerb in der Bankenlandschaft hat sich weiter intensiviert. Oder wie ich es gestern in meinem Vortrag auf einem Kongress im Umfeld der Sparkassenwelt in Düsseldorf provokant formuliert habe: Die neue These lautet: Informiere Dich offline -und kaufe online!

Was ist da “draußen” los? Wir kennen es alle. Der Kunde geht in einen Laden, er informiert sich über ein Produkt, z.B. eine Fotokamera, und lässt sich vom “Berater” alle Funktionen erklären. Dann geht er ins Internet und bestellt das Gewünschte zum billigeren Preis. Schnäppchenmentalität nennt man sowas abschätzig. Aber Vorsicht. Blicken wir hinter das Phänomen.

Mit dieser zugespitzten Feststellung will ich aussagen, dass wir vor der Umkehr der in der Marketingwelt nach wie vor gültigen “Ropo-These” stehen. Das Internet wird künftig den Ton angeben, die Filiale rückt im hybriden Gestaltungskonzept an die Nummer zwei, sie folgt also erst nach dem Internet-Auftritt. Die Sparkassen und sicherlich auch Volksbanken werden wohl in zwei Jahren ihr Konzept der “Online-Beratung” massentauglich haben. Was daraus wird und welches Marktpotential es hat, wird man sehen.

Denn: Was Ihr ererbt von Euren Vätern, erwirbt es, um es zu besitzen, wusste schon Goethe zu berichten. Schaut man sich das Schicksal der ältesten Bank der westlichen Welt an, der italienischen “Monte”, dann sieht man, wie sehr die Finanzkrise alle Glieder der Gesellschaft durchdrungen hat – und wie lange die Aufräumarbeiten mit der Hilfe des Steuerzahlers noch dauern werden.

Mit anderen Worten: Es genügt nicht, sich wie die Volksbanken und Sparkassen auf der langen Tradition auszuruhen. Trotz der guten Geschäftszahlen. Gefragt sind auch radikale Schritte und Reformen, um angesichts der rasanten Smartphone-Revolution mit dem Kunden Schritt zu halten.

What’s coming next? Es zeichnet sich eine Frontalstellung zwischen den Direktbanken und zwischen Sparkassen und Volksbanken ab. Die Schlacht um den Kunden, sie hat begonnen. Das Netz ist die große Bühne dafür.

Während die Sparkassen und Volksbanken vor allem im Neukundengeschäft bei internetaffinen Kreisen große Defizite aufweisen, lehnen sich auch manche Direktbanken zu sehr zurück.

Wenn etwa der Kunde mit seinen Einlagen bei der größten deutschen Direktbank ING-DiBa auch die marode holländische Mutter ING mitrettet, und dorthin ein gewisser Teil der “Zinsen” hinfließt, so wäre auch das aus Kundensicht keine erfreuliche Entwicklung. Aber Vorsicht, die Direktbanken haben auch einen Wandel bewirkt. Wer im Glashaus sitzt, sollte  nicht mit Steinen werfen. 

Das gilt  erst recht für die Sparkassen und Volksbanken. Sie proben derzeit in europäischen Regulierungsfragen den Schulterschluss miteinander. Kurz, sie möchten nicht in einen Topf mit den großen Geschäftsbanken geworfen werden.  

Das führt zu der Frage: Gibt es überhaupt eine neue Wirtschaftsethik für die Finanzindustrie jenseits von Renditeoptimierung? Ja, zum Teil - aber nur durch gut ausgebildete Frauen, die einen Wandel in der “Führungskultur 2.0″ herbeiführen  werden. Nur wenn sie produktiv eingebunden werden, gelingt der Wandel. Warum? Mehr dazu in meinem aktuellen Beitrag:

CFO World: Do (not) talk about Ethics.

Was kommt nach der Regulierungs- und Rationalisierungsagenda? Klare Antwort: Die Innovationsthemen werden in zwei bis drei Jahren deutlich stärker in den Vordergrund rücken. Und das ist auch gut so. Denn es gibt immer noch viel zu tun, um die allerorts aus dem Ruder gelaufene “Finanzindustrie” wieder näher an die Realwirtschaft und an den Menschen heranzurücken. Nur die ganze Gesellschaft kann diese Aufgabe leisten.

Kommt eine “GoogleBank”, eine “iBank”, oder ein Paypal-Universum? Kurzfristig, nein. Denn die Wertschöpfungskette von Banken in einem disruptiven neuen Geschäftsmodell abzubilden, ist nicht so leicht wie es Amazon im Falle der Bücher vorgemacht hat, wo der Global Player sich immer mehr Zwischenglieder einverleibt hat. Aber klar ist auch, die Kunden tummeln sich in den sozialen Netzwerken, die allerdings in punkto Monetarisierung keine “cash-cow” für alte wie neue Banken sein werden.

Wie stelle ich mir die Zukunft der Banken vor? Ganz einfach. Offen, transparent, partizipativ, so gesehen auch ehrlich, oder nennen wir es vorsichtiger “fair banking”, wenn man dieses abgegriffene Wort noch benutzen darf. Fest steht nur eines: Die Schlacht um den Kunden findet nicht in der Bankfiliale statt. Sondern im Netz. Und: Sie hat längst begonnen.

Written by lochmaier

März 21, 2013 at 8:25 vormittags

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Abschiedsbrief an meine Hausbank

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Mit diesem Brief sage ich Euch allen Tschüß und Ade. Eine Hausbank gibt es fortan für mich nicht mehr. Ihr habt mich endgültig vertrieben.

Denn Ihr gewährt Bestandskunden niedrigere Guthabenzinsen als Neukunden.

Sieht so Eure Vorstellung von nachhaltiger Kundenbindung aus?

Warum legt Ihr keine andere Platte auf. Jetzt friste ich mein Nomadendasein eben im Netz. Bin ständig auf der Suche nach dem nächsten Schnäppchen (oder soll ich sagen, guten weil fairen Angebot).

Verschont mich bitte mit dem nächsten teuren Angebot. Auch eine Flasche Wein ist keine Entschuldigung für eine mittelprächtige Geldanlage.

Denn längst habe ich im Internet eine neue Heimat gesucht.

Und mittlerweile habe ich sogar Spaß an meinem kreativen Nomadenleben.

Written by lochmaier

März 18, 2013 at 3:36 nachmittags

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Social Media in der Finanzkommunikation – Die Analyse

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Teil II: Hybride Kommunikation als Zukunftsmodell

Das Internet ersetzt zunehmend klassische Kommunikationsrituale. Wie die Revolution weg von der hierarchischen Rollenverteilung am Beispiel eines Orchestergrabens aussieht, das zeige ich im zweiten Teil dieser Serie.

Zweifellos sind Banken als die Schlüsselbranche im Sinne einer veränderten Dialogkultur in Wirtschaft und Gesellschaft anzusehen. Nehmen wir dazu eine geistige Anleihe von den großen Kompositionen, nicht nur aus der klassischen Musik. Der erste Evergreen, der nicht mehr zündet, lautet: Die Bankfiliale verschwindet nie. Die zweite ausgeleierte Platte: Das Internet ist eine vorübergehende Randerscheinung. Drittens: Der Bankberater hat immer recht. Und viertens: Das Bankgeschäft ist und bleibt konservativ.

Wer derart unbelehrbare Einstellungsmuster weiterhin aufrecht erhält, übersieht die neuen Solisten: Neue Kompositeure wirken zunächst im Verborgenen, deren Schlagkraft in den kommenden Jahren deutlich wachsen wird, spätestens nach dem Abarbeiten der derzeit vorherrschenden Regulierungs- und Rationalisierungsagenda in der Finanzwelt. Und: Die neuen Avantgardemusiker wenden Social Media konsequent als das neue Gestaltungsprinzip an.

Medienmix richtig orchestrieren

Wichtige neue Zutaten im organisch zusammen gewachsenen „Social Media Orchester“ sind: Energie, Leidenschaft, Verlässlichkeit, Homogenität und kreatives Zusammenspiel. Hierzu bedarf es eines hohen, konsistent formulierten Anspruchs an das eigene Unternehmen, um lokal wie global neue Talente aufzuspüren, frühzeitig zu fördern und reifen zu lassen. Folglich gilt es, das „Banken-Problem“ – die Erosion des Provisionsmodells trifft auf den technologisch-sozialen Paradigmenwandel – mit einer neuen „sozialen“ Agenda zu lösen.

Bleiben wir beim Beispiel der Finanzbranche: Die hybride Bankfiliale der Zukunft sollte sich auf Augenhöhe mit einer modernen Erlebniswelt bewegen, die in punkto Bedienkomfort, Bequemlichkeit und Nutzerfreundlichkeit mit jener zu konkurrieren hat, wie sie gerade jüngere Nutzer im Internet und künftig immer mehr auch auf mobilen Endgeräten vorfinden. Sonst bleiben wir lieber zu Hause, sagen sich die Kunden. Gelingt es den Architekten und Designern, hier einen kommunikativen Mehrwert jenseits von Blendwerk zu schaffen, dann wäre sogar die kleinere Hausbank vor Ort als Hybridlösung doppelt repräsentativ.

Allerdings nicht auf der Basis einer hochgestochenen und möglicherweise teuren Architektur-Vision. Dies setzt voraus, sich von einer funktionalen Betrachtungsweise des Kunden zu lösen, die darauf abzielt, den Passanten – ob virtuell oder real – nur möglichst rasch und geschickt an den richtigen Knotenpunkt zu lotsen, um ihn hernach mit den eigenen (Bank)Produkten zu überrumpeln.

Social Media ist deshalb vor allem anderen eine „Partizipationsmaschine“, nur wer Kunden und Mitarbeiter tatsächlich produktiv in die eigene Unternehmensphilosophie einbinden will, der kann die Instrumente auch kreativ nutzen.

Social Media ist kein Glücksbringer, Umsatztreiber oder Kostensenkungsmaschine

Wer seine Strategie nur durch die Vertriebs- und Marketingbrille sieht und angeht, der wird scheitern. Gefragt ist ein konsistentes Handeln, bei dem die Produkte genauso aussehen, wie sie es in der Werbung versprechen: kundenfreundlich. Eine wirkungsvoll integrierte Social Media Strategie kann deshalb nur auf Vorstandsebene angesiedelt sein und nicht auf operativer mittlerer Ebene beginnen.

Andernfalls findet die soziale Mediennutzung nur als inszenierte Kulisse statt, da sie nicht im Innern im Kerngeschäft von Banken und Unternehmen verankert ist, sondern an der haltlosen Peripherie, wo die sozialen Medien geist- und seelenlos vor sich hin wabern, ohne produktive Rückkoppelung in die Chefetage.

Welche Fähigkeiten benötigt das Management nun für eine gelungene Social Media Strategie, um mit dem Kunden auf Augenhöhe zu kommunizieren? Erstens: Eine hohe Affinität zur zwischenmenschlichen Kommunikation ohne Hierarchiegefälle. Zweitens: Die besondere Fähigkeit, spielerisch elegant und gleichzeitig glaubwürdig mit Kritik zu jonglieren. Drittens: Ein rasches, situativ angemessenes Reaktionsvermögen auf neue Trends. Viertens: Hinzu tritt ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz beziehungsweise Empathie, was sich nur bedingt durch theoretische Auseinandersetzung erwerben lässt.

Gefragt sind also Naturtalente mit Leidenschaft und Begeisterung. Denn operative Hektik und ein „Überspielen“ der sozialen Interaktionskanäle mit den eigenen Botschaften des Unternehmens löst den gordischen Knoten zwischen Social Media Management und den erfolgsorientierten Vorgaben von Marketing und Vertrieb nicht auf. Stattdessen besteht die Hauptaufgabe darin, im Designansatz ergebnisoffene Strategien für das Management von dezentralen Netzwerkeinheiten zu entwickeln, etwa indem sich ein Corporate Weblog jenseits von Marketingversprechen als innovativer Problemlöser am Markt für hoch spezialisierte (Finanz)Produkte und (Anlage)Strategien positioniert.

Written by lochmaier

März 17, 2013 at 8:09 vormittags

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